Managementprincipes 6 de grote dirigenten van de twintigste eeuw

Itay Thalgo beweert dat leiderschapsvaardigheden zijn universeel, en communicatiestijlen van de dirigent en orkest zijn zeer vergelijkbaar met de relatie met de chef-staf in het bedrijf. Maar hier is het universeel principe van de organisatie van dergelijke relaties niet bestaan. De auteur deelt zijn observaties over keek van de grote dirigenten van het orkest management methoden en verdeelt ze in zes gangbare categorieën.

1. Dominantie en controle: Ricardo Mutti

Italiaanse dirigent Riccardo Muti is aandacht voor detail en zeer nauwgezet op het gebied van bestuur als het orkest repetities en optredens. Zijn gebaren zijn geconcentreerd alle nuances van het spel: informatie wordt gegeven over de muzikanten afgewisseld met de toon, lang voordat ze moeten worden gereconstrueerd. Mutti controleert elke stap van ondergeschikten, niets en niemand is vertrokken zonder zijn aandacht.

Totale controle te wijten aan het feit dat de dirigent zelf voelt de druk van het senior management: de raad van bestuur of de altijd aanwezige geest van de grote componist. Zo'n leider is altijd onderworpen aan veroordeling door de niet aflatende super-ego.

De dominante leider is ongelukkig. Ondergeschikten hij wordt gerespecteerd, maar niet geliefd. Dit is vooral duidelijk geïllustreerd door Mutti. Tussen hem en het senior management van de Milanese opera "La Scala" conflict opgetreden. Dirigent geschetst hun eisen superieuren op het standaard die dreigt naar het theater te verlaten. Hij hoopte dat het orkest zal op zijn kant, maar de muzikanten hebben een verlies van vertrouwen in de uitvoerende gerapporteerd. Mutti moest aftreden.

Volgens u, het bureau van de dirigent - de troon? Voor mij is dit een onbewoond eiland, geregeerd door eenzaamheid.

Ricardo Mutti

Ondanks dit, wordt Ricardo Mutti beschouwd als een van de grootste dirigenten van de twintigste eeuw. Thalgo Itay zegt dat personeelsmanagement seminars, de meeste studenten zeiden dat ze niet zou willen zo'n leider. Maar op de vraag: "Is het effectief leiderschap? Kan hij dwingen zijn ondergeschikten om hun werk te doen? "- bijna allemaal bevestigend beantwoord.

De dominante leider gelooft niet in het vermogen van werknemers om zelf-organisatie. Hij neemt de volledige verantwoordelijkheid voor het resultaat, maar vereist onvoorwaardelijke gehoorzaamheid.

Als het werkt

Deze tactiek is geldig als u problemen met discipline in het team te hebben. De auteur noemt het voorbeeld van de biografie Mutti en vertelt over zijn ervaringen met het Israel Philharmonic Orchestra. Dit is een uitstekend team, maar de stijl van zijn werk heeft een interface tussen Europese, mediterrane en Midden-Oosterse culturen gevormd. De diversiteit van tradities heeft geleid tot een gebrek aan formele discipline binnen het orkest.

Op dat moment, toen de stok Mutti bevroor in de lucht op de vooravond van de eerste noten, een van de muzikanten besloten om zijn stoel te bewegen. Er was een kraken. De dirigent stopte en zei: krakende stoel "Heer, niet hun score woorden zien". " Met de tweede klonk alleen de muziek in de hal.

Als het niet werkt

In alle andere gevallen, en in het bijzonder wanneer het werk van de medewerkers is gerelateerd aan de creativiteit. Style Mutti controle elimineert fouten, en in feite zijn ze vaak leiden tot nieuwe ontdekkingen.

2. The Godfather: Arturo Toscanini

Star dirigent zaken Arturo Toscanini toonde maximale deelname aan het leven van het orkest in de repetitie en op het podium. Hij gehakt geen woorden en schold muzikanten op fouten. Toscanini was niet alleen beroemd om zijn talent van de dirigent, maar ook professionele temperen.

Elk falen van ondergeschikten Toscanini ter harte genomen, omdat een fout - een fout van iedereen, vooral de dirigent. Hij eiste van anderen, maar niet meer dan bij mezelf: kom vroeg voor repetities en vroeg niet om privileges. Iedere muzikant wist dirigent oprecht zorgen over het resultaat, en geen aanstoot te nemen aan de belediging voor onnauwkeurige spel.

Toscanini eiste muzikanten voltijds engagement en wachtte een vlekkeloze uitvoering. Hij geloofde in hun talent en werd verzameld bij de concerten. Het was duidelijk hoe trots hij was van zijn "familie" na een succesvolle prestaties.

Een belangrijke motivator van de medewerkers van de groep, - de wens om werk goed "naar zijn vader." Zulke leiders liefde en respect.

Als het werkt

In gevallen waarin het team staat klaar om de drie basisprincipes van de familie cultuur te nemen: stabiliteit, empathie en wederzijdse steun. Het is ook belangrijk dat de leider de bevoegdheid heeft, het was bekwaam in zijn vakgebied, moest professionele prestaties. Dergelijke leiders moeten worden behandeld als een vader, dus hij moet zijn slimmer en meer ervaren ondergeschikten.

Dit beginsel van het management wordt vaak toevlucht tot wanneer het team gaat door moeilijke tijden. Tijdens de versterking van de vakbonden zijn belangrijke bedrijven slogans uit de categorie "We zijn één familie!" Gids streeft naar verbetering van de arbeidsomstandigheden, Het stelt medewerkers in staat om extra onderwijs te verkrijgen, het uitvoeren van zakelijke evenementen en biedt ondergeschikten sociaal pakket. Dit alles is gericht op het motiveren van medewerkers aan het werk voor de overheid, die zorgden voor hen.

Als het niet werkt

In sommige moderne organisaties, waar de relatie tussen de mens soms belangrijker dan de formele hiërarchie. In deze teams impliceert niet diepe emotionele betrokkenheid leider.

Een dergelijk principe van het management vereist niet alleen het gezag en de bevoegdheid van het hoofd, maar ook het vermogen van ondergeschikten voldeed aan hun verwachtingen. Itay Thalgo vertelt over zijn ervaringen leren van de dirigent Mendi Rodan. Hij eiste veel van elke student en nam zijn falen als een persoonlijke nederlaag. Deze druk, in combinatie met misbruik depressief auteur. Hij realiseerde zich dat een leraar hem zal helpen een diploma te krijgen, maar niet tot stand brengen daarin een creatief persoon.

3. Volgens de instructies: Richard Strauss

De auteur zegt dat veel van de aanwezigen bij zijn seminars gedrag van managers Strauss op het toneel net geamuseerd. Bezoekers verkozen hem als een potentiële leider alleen is gebaseerd op het feit dat met een dergelijk chief kan niet in het bijzonder de moeite om te werken. Dirigent oogleden verlaagd, kijkt hij vervreemd en slechts af en toe werpt een blik op een of ander deel van het orkest.

Deze geleider is niet bedoeld om te inspireren, maar belemmert alleen het orkest. Maar als je goed kijkt, wordt duidelijk wat is de basis van dit beheer principe - volg de instructies. Strauss richt zich niet op de muzikanten, en de toelichting, zelfs als het orkest speelt zijn werk. Op deze manier laat hij zien hoe belangrijk het is om de regels strikt te volgen en nauwkeurig uit te voeren het werk, niet toe te staan ​​hun eigen interpretaties.

Het is duidelijk dat de afwezigheid van interpretaties en ontdekkingen in de muziek - het is niet slecht. Een dergelijke aanpak maakt het mogelijk om de structuur van het product bloot te leggen, om het te spelen zoals de artiest het oorspronkelijk de bedoeling was.

Zo'n leider vertrouwde ondergeschikten, eisen dat zij voldoen aan regelgeving, en is van mening dat zij in staat om hen te ontmoeten zal zijn. Deze houding gevleid door de medewerkers en motiveert hen, krijgen ze zelfvertrouwen. Het belangrijkste nadeel van de aanpak ligt in het feit dat niemand weet wat er zal gebeuren in het geval van een situatie die niet in de handleiding wordt vermeld.

Als het werkt

Een dergelijk principe van het management werkt in verschillende gevallen. Soms is het zo comfortabel mogelijk te maken voor stille professionals gewend om te werken in overeenstemming met de wet. Soms is het aanbod van arbeidskrachten nodig instructies is noodzakelijk, zoals de interactie tussen verschillende groepen van ondergeschikten.

De auteur noemt het voorbeeld van zijn eigen ervaring met het werken met een orkest en een rockband Vrienden van Natasha's. Het probleem kwam voort uit het feit dat de muzikanten van de groep kwam aan het einde van het tweede uur, drie uur durende repetitie. Ze waren ervan overtuigd dat er niets van de muziek zal voorkomen dat de rest van de dag te besteden, niet na te denken over wat een repetitie van het orkest zijn onderworpen aan een strikt tijdschema.

Als het niet werkt

controle principe is gebaseerd op de instructies te volgen werkt niet wanneer er moet worden bevorderd de mogelijkheid te creëren en nieuwe ideeën te ontwikkelen. Als absolute gehoorzaamheid aan de leider, volg dan de instructies impliceert de afwezigheid van fouten, wat leidt tot nieuwe ontdekkingen. Het kan ook medewerkers van professionele enthousiasme ontnemen.

De auteur noemt het voorbeeld van de biografie van de dirigent Leonard Bernstein. De Israel Philharmonic Orchestra onder zijn baton repeteerde de finale van de symfonieën van Mahler. Wanneer de geleider gaf het signaal voor de invoering van messing, in reactie op de stilte die volgde. Bernstein keek op: sommige muzikanten vertrokken. Het feit dat het einde van de repetitie werd aangesteld om 13:00 uur. De tijd was 13:04.

4. Guru: Herbert von Karajan

Maestro Herbert von Karajan op het toneel bijna niet zijn ogen en blikken openen de musici. Hij wacht alleen voor dat ondergeschikten als op magische wijze vinden het begeert. Dit werd voorafgegaan door voorbereidende werkzaamheden: Dirigent zorgvuldig legde de nuances van het spel op de repetities.

Guru heeft een tijdsbestek niet opgeeft, en de muzikanten hebben een ritme niet is ingesteld, is hij alleen zorgvuldig geluisterd en passeerde orkest zachtheid en diepte in het geluid. Muzikanten dus idealiter vallen in elkaar. Ze worden van elkaar afhankelijk geleiders en over en weer om hun vaardigheden van samen spelen te verbeteren.

Een dergelijke benadering stelt de leider van arrogantie: het werkt te omzeilen de geaccepteerde postulaten en altijd overtuigd van succes. Tegelijkertijd leden van de band is veel meer afhankelijk van elkaar dan aan de gebruiksaanwijzing. Zij zijn begiftigd met de macht om direct de resultaten te beïnvloeden. Ze hebben de extra verantwoordelijkheid, dus een verblijf in een dergelijk team voor sommige psychologisch moeilijke test kan zijn. Deze stijl van leidinggeven is vergelijkbaar met de dominantie van Mutti is dat de leider is ook niet beschikbaar voor dialoog en leggen hun visie op ondergeschikte organisaties.

Als het werkt

Wanneer de werkzaamheden van het team wordt in verband gebracht met het werk van het personeel, bijvoorbeeld op het gebied van kunst. Amerikaanse kunstenaar Sol LeWitt ingehuurd jonge kunstenaars (in het bedrag van enkele duizenden), legde het concept en gaf een aantal instructies. Daarna ondergeschikten werden gestuurd om te doen zonder de Levitt controle. Hij was geïnteresseerd in het resultaat, niet de ondergeschiktheid van het proces. Redelijke en wijze leider, begreep hij dat het gezamenlijke werk verrijkt alleen het project. Dat is wat hem maakte de kunstenaar zetten in de wereld in mijn leven, bracht hij meer dan 500 solo-exposities.

Als het niet werkt

Elk collectieve relevantie van deze controle principe hangt af van vele individuele factoren. Deze aanpak leidt vaak tot de ineenstorting, echter, bijvoorbeeld, Cadbury en Schweppes gemaakt corporate governance code Cadbury, die Het beschrijft procedures ontworpen om de onderneming te beschermen tegen overmatige ego en het hoofd om belangrijke informatie voor alle deelnemers over te brengen proces.

De auteur vertelt ook een leerzaam verhaal uit mijn eigen ervaring. Hij wilde haar werk te beginnen met een symfonie orkest van Tel Aviv met een luide innovatie. Itay Talgi hellende strengdeel en aangebracht op de kwartetten daartussen wind. Hij stelde voor dat aangezien elk van de muzikanten kan voelen als een solist. Het experiment is mislukt: de deelnemers waren niet in staat om de communicatie te behouden, ver weg van elkaar, dus het is zeer slecht gespeeld.

5. Dance leider: Carlos Kleiber

Carlos Kleiber dansen op het podium: strekt zijn armen, sprongen, bochten en zwaait van links naar rechts. Op andere momenten, richt hij het orkest alleen met uw vingertoppen, en soms gewoon staan ​​en luisteren naar muzikanten. Op het podium wordt de geleider verdeeld in vreugde en vermenigvuldigt het. Hij heeft een duidelijke visie op formulieren en leads voor een musicus, maar doet dat niet als een leider, en als solo-danser. Hij voortdurend eist van de ondergeschikten te nemen aan de interpretatie en heeft geen begeleiding gegevens laden.

Zo'n leider wordt niet gerund door mensen en processen. Hij is ondergeschikt mogelijkheden voor de introductie van innovatie, moedigt hen aan hun eigen te maken ideeën. Medewerkers delen leider met gezag en verantwoordelijkheid. In een dergelijke collectieve fout eenvoudig op te lossen, en zelfs om te zetten in iets nieuws. "Dancing" leiders waarderen ambitieuze medewerkers, de voorkeur aan degenen die in staat zijn om hun werk getrouw uit te voeren volgens de instructies.

Als het werkt

Een vergelijkbaar principe geldt als een gewone werknemer meer relevante informatie dan de baas kan bezitten. Als voorbeeld, de auteur stelt zijn ervaring in het werken met instanties om het terrorisme te bestrijden. De agent in het veld moet in staat zijn om hun eigen beslissingen te nemen, soms het breken van de directe orders van het commando, want hij heeft de meest complete en actuele kennis van de situatie.

Als het niet werkt

Wanneer een werknemer niet is geïnteresseerd in het lot van het bedrijf. De auteur stelt ook dat een dergelijke aanpak niet kunstmatig kan worden opgelegd. Dit werkt alleen als je in staat om oprecht blij voor het welslagen van de medewerkers en resultaat zijn.

6. Op zoek naar betekenis: Leonard Bernstein

Secret samenwerking Leonard Bernstein Orchestra wordt onthuld niet op het toneel, en daarbuiten. De conducteur wilde niet emoties, ervaringen en ambities van de muziek te scheiden. Voor elk van de muzikanten, Bernstein was niet alleen een leider, maar ook een vriend. Hij werd uitgenodigd om creatief te zijn is niet een professional, maar een persoon: in zijn orkest uit te voeren, luisteren en maken muziek in de eerste plaats het individu, en pas daarna ondergeschikten.

Bernstein voorgelegd aan de muzikanten de belangrijkste vraag: "Waarom?" Dat was de Het geheim van zijn succesHij wilde niet dwingen te spelen, en deed dat aan de man zelf wilde spelen. antwoord Bernstein op de vraag die iedereen was zijn eigen, maar allemaal even gevoeld betrokkenheid bij de gemeenschappelijke zaak.

Als het werkt

Dialog beheer met medewerkers en geeft hen een gevoel van activiteit zal elke organisatie waar de leden werkgroep niet om de set van hetzelfde type actie worden gebracht ten goede komen. De belangrijke voorwaarde hiervoor is dat de medewerkers van de leider moet respecteren en beschouwen hem competent.

Als het niet werkt

Itay Thalgo praat over de situatie, toen hij probeerde om de methode van Bernstein te passen, maar een ontmoeting met slechts een misverstand van de kant van ondergeschikten. De reden was dat veel van de muzikanten van het symfonieorkest van Tel Aviv waren beduidend ouder en wist het niet. De eerste repetitie was niet al te succesvol. "Er is iets mis, - zei Thalgo orkest. - Alleen ik weet niet dat. Tempo, intonatie, iets anders? Wat denk jij? Dat worden gecorrigeerd kunnen, "Een van de oudere muzikanten stond op en zei:" Daar waar we aankwamen, was de dirigent niet ons te vragen wat te doen. Hij wist wat te doen. "

---

In het boek "The ongeïnformeerde maestro" Itay Thalgo praat niet alleen over de principes van het beheer van de grote dirigenten, maar ook Het onthult drie belangrijke kwaliteiten van een effectieve leider: onwetendheid, empowerment gevoel van leegte en motivatie horen. De auteur spreekt niet alleen over hoe je een leider te zijn, maar ook over de rol van de ondergeschikten die werkzaam zijn in de communicatie. Universeel principe van het bestuur bestaat niet, elke effectieve leider ontwikkelt zijn eigen. En je leert iets en leren een aantal technieken die u kunt zes grote dirigenten, die in dit boek geschreven te hebben.

Koop het boek