Welke conflicten helpen bij het werk en hoe pleiten voor het voordeel van de zaak?
Gemengde Berichten / / November 25, 2021
Onenigheid kan de productiviteit verhogen.
Geschillen worden vaak gezien als iets onconstructiefs en gevaarlijks. Misschien is het een feit dat ze meestal ruzies en confrontaties betekenen. Maar conflicten kunnen ook constructief zijn, zegt Adam Grant, psycholoog en professor aan de Wharton School of Business.
In het boek Denk opnieuw. De kracht van kennis over niet weten”, legt hij uit waarom onenigheid geen bedreiging is, maar een kans om te leren. Met toestemming van de uitgeverij "MYTH" publiceert Lifehacker een fragment uit het vierde hoofdstuk. Het gaat over de waarde van een zinvol debat.
De twee jongste zonen in het grote gezin van de bisschop deden altijd alles samen. Samen begonnen ze een krant uit te geven en stelden ze hun eigen drukpers samen. We openden een fietsenmakerij en begonnen onze eigen fietsen te produceren. En na vele jaren te hebben geïnvesteerd in het oplossen van een schijnbaar onmogelijke taak, vonden ze het eerste vliegtuig uit.
Wilber en Orville Wright raakten geïnteresseerd in
David McCullough, De gebroeders Wright (New York: Simon & Schuster, 2015); Tom D. Crouch, The Bishop's Boys: A Life of Wilbur en Orville Wright (New York: W. W. Norton, 2003); James Tobin, om de lucht te veroveren (New York: Free Press, 2003); Pieter L. Jakab en Rick Young, eds., De gepubliceerde geschriften van Wilbur en Orville Wright (Washington, DC: Smithsonian, 2000); Fred Howard, Wilbur en Orville: Een biografie van de gebroeders Wright (New York: Ballantine, 1988). vliegmachines toen mijn vader een speelgoedhelikopter mee naar huis nam, maar die kapot ging. En dan maakten ze er zelf een. Toen gingen we van gezamenlijke spellen naar gezamenlijk werken, samen heroverwogen we de mogelijkheid van vliegen. Er was nooit een rivaliteit tussen hen, zoals het geval is met broers. Ze hebben zelfs 'samen gedacht', aldus Wilber. En hoewel het project namens hem werd gelanceerd, werd het auteurschap voor alle uitvindingen in tweeën gedeeld. Toen het tijd was om te beslissen wie er naar Kitty Hawk moest vliegen, werd er een munt gegooid.Nieuw denken komt vaak voort uit oude verbindingen. Comedians Tina Fey en Amy Poehler kennen elkaar al sinds hun jeugd - ze werden meteen vriendenJesse David Fox, "De geschiedenis van Tina Fey en de beste vriendschap van Amy Poehler", Gier, 15 december 2015 in een improvisatieklas. Muzikale harmonie in de Beatles werd zelfs eerder gevormd - op de middelbare school. Minuten nadat een wederzijdse vriend ze aan elkaar had voorgesteld, was Paul McCartney al aan het lesgevenMichael Gallucci, "The Day John Lennon Met Paul McCartney", Ultimate Classic Rock, 6 juli 2015 Het gitaardeuntje van John Lennon.
Ben & Jerry Ice Cream Ice Cream Company gaat van startRosanna Greenstreet, "How We Met: Ben Cohen en Jerry Greenfield", Independent, 28 mei 1995 van de kennis van de oprichters in een les lichamelijke opvoeding in de zevende klas. Het lijkt erop dat voor een gemeenschappelijk doel alleen een goed begrip nodig is. Maar in werkelijkheid is alles, zoals altijd, veel gecompliceerder.
Een van de toonaangevende experts op het gebied van conflicten - Organisatiepsycholoog uit Australië Karen Etty Jen. Met conflict bedoelen we meestal: Karen A. Jehn, "Een multimethodisch onderzoek van de voordelen en nadelen van intragroepsconflicten", Administratieve Wetenschap Quarterly 40 (1995): 256-82. relatieproblemen - emotionele botsingen, vol wederzijdse irritatie en agressie, en zelfs grofheid. Ik ben ziek en moe van je. Ik zal het kort zeggen, zodat het tot je doordringt, jij stomme varkenssnuit. Je bent alleen op het toilet "Druk!" roepen.
Etty belichtte ook een taakconflict, dat wil zeggen een botsing van ideeën en meningen. Argumenten als deze barsten los wanneer we beslissen welke van? kandidaten mee naar je werk, waar je gaat eten en noem het kind Gertrude of Quasar. De vraag is of de gevolgen van aanrijdingen van beide typen verschillend zijn.
Nog niet zo lang geleden vroeg ik de deelnemers van meer dan honderd nieuwe teams in Silicon Valley hierover, en meerdere keren in de eerste zes maanden van hun gezamenlijke werk. Zelfs als ze constant vloekten en het ergens niet over eens waren, hadden ze een gemeenschappelijke mening over het soort conflict. Na afronding van projecten evalueerden managers de prestaties van de teams.
Teams met een lage productiviteit begonnen met interpersoonlijke in plaats van taakgebaseerde meningsverschillen. Medewerkers raakten direct betrokken bij ruzie en waren zo verdiept in wederzijdse vijandschap dat het nooit tot werkgerelateerde discussies kwam. In sommige gevallen duurde het maanden om relaties op te bouwen, en toen mensen eindelijk begonnen te praten over belangrijke beslissingen, was het te laat om van richting te veranderen.
Wat gebeurde er in de groepen met een hoge productiviteit? Zoals je je kunt voorstellen, hadden ze in het begin weinig interpersoonlijke conflicten en tijdens hun gezamenlijke werk nam hun aantal niet toe. Maar er ontstonden onmiddellijk taakconflicten - en de medewerkers aarzelden niet om elkaars standpunten ter discussie te stellen. Nadat ze tot een gemeenschappelijke mening waren gekomen, kozen ze de richting en werkten ze. Als de situatie weer gespannen werd, werd er opnieuw over gesproken.
Totaal uitgegeven Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer en Karen A. Jehn, "De paradox van intragroepsconflicten: een meta-analyse", Journal of Applied Psychology 97 (2012): 360-90. meer dan honderd onderzoeken naar conflicttypes waarbij meer dan achtduizend teams betrokken waren. Een meta-analyse van deze onderzoeken heeft aangetoond dat interpersoonlijke conflicten een negatief effect hebben op: arbeidsproductiviteit en taaktaken zijn nuttig, omdat ze leiden tot een toename van creativiteit en geinformeerde keuzes.
Er zijn bijvoorbeeld aanwijzingen dat milde taakconflicten in de vroege stadia originele ideeën bij Chinese technologiebedrijven brachten. Jiing-Lih Farh, Cynthia Lee en Crystal I. C. Farh, "Taakconflict en creativiteit: een kwestie van hoeveel en wanneer", Journal of Applied Psychology 95 (2010): 1173-1180. , Nederlandse bezorgdiensten Carsten K. W. De Dreu, "Als te weinig of te veel pijn doet: bewijs voor een kromlijnige relatie tussen taakconflict en innovatie in teams", Journal of Management 32 (2006): 83-107. en Amerikaanse ziekenhuizen Robert S. Dooley en Gerard E. Fryxell, "Beslissingskwaliteit en toewijding verkrijgen door afwijkende meningen: de matigende effecten van loyaliteit en competentie in strategische besluitvormingsteams, Academy of Management Journal 42 (1999): 389–402. . Een van de teams kwam Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy en L. J. Bourgeois III, "Hoe managementteams een goede strijd kunnen hebben", Harvard Business Review, juli-augustus 1997, 77-85. tot de conclusie dat 'de afwezigheid van conflicten geen harmonie is, maar onverschilligheid'.
Interpersoonlijke conflicten zijn onder andere destructief omdat ze het herdenken belemmeren. In emotionele botsingen met de overgang naar persoonlijkheden hebben mensen de neiging hartstochtelijk hun ideeën te prediken, tegenstanders venijnig te beschuldigen en alles af te wijzen wat niet in hun wereldbeeld past.
Het taakconflict is constructief mits diversiteit meningen die je ervan weerhouden de cirkel van arrogantie te betreden en die je helpen nederig, twijfelachtig en geïnteresseerd in iets nieuws te blijven. Dit leidt tot heroverweging en brengt je dichter bij de waarheid zonder de relatie te schaden.
Het vermogen om met constructieve conflicten om te gaan is een belangrijke vaardigheid die velen nooit leren.
Problemen beginnen al op jonge leeftijd: om het kind niet te verwonden, regelen ouders dingen achter gesloten deuren. Maar onderzoek heeft aangetoond dat de frequentie van gevechten tussen volwassenen geen invloed heeft op de academische, sociale en emotionele ontwikkeling van kinderen.
Het maakt niet uit hoe respectvol een moeder en vader zich gedragen in tijden van conflict, niet hoe vaak ze onenigheid hebben. Kinderen van wie de ouders controversiële kwesties bespreken, voelen zich op de lagere school op een constructieve manier rustiger en demonstreren in de daaropvolgende jaren Kathleen McCoy, E. Mark Cummings en Patrick T. Davies, "Constructief en destructief huwelijksconflict, emotionele veiligheid en prosociaal gedrag van kinderen", Journal of Child Psychology and Psychiatry 50 (2009): 270-79. een verlangen om te helpen en medeleven met klasgenoten.
Een constructief argument is niet alleen een teken van beschaafd te zijn. hij ontwikkelt creatief ader. Een klassiek onderzoek wees uit dat de meest creatieve architecten, in tegenstelling tot hun technisch onderlegde maar minder vindingrijke klasgenoten, een gezin hadden Donald W. Mackinnon, "Persoonlijkheid en de realisatie van creatief potentieel", American Psychologist 20 (1965): 273-81. meer wrijving.
Ze groeiden meestal Paula Olszewski, Marilynn Kulieke en Thomas Buescher, “De invloed van de gezinsomgeving op de ontwikkeling van talent: een literatuuroverzicht, tijdschrift voor de opvoeding van hoogbegaafden 11 (1987): 6–28. in omstandigheden van "gespannen maar betrouwbaar", zoals beschreven Robert S. Albert, ed., Genius & Eminence (Oxford: Pergamon Press, 1992). hun psycholoog Robert Albert: "De huizen van toekomstige vertegenwoordigers van de creatieve beroepen hebben geen vrede en harmonie, maar eigenlijk" ratelslang "." Hun ouders waren niet vatbaar voor fysiek geweld en misbruik, maar maakten vaak ruzie. Ze vertelden de kinderen niet dat ze 'gezien maar niet gehoord' moesten worden, maar integendeel, ze moedigden het vermogen aan om voor zichzelf op te komen. Kinderen leerden spreken en bezwaren accepteren. Dit is hoe Wilber en de Orville Wright met elkaar omgingen.
Door te zeggen dat ze samen denken, bedoelden de broers dat ze aan het discussiëren waren. Hoewel hun vader als bisschop in de plaatselijke kerk diende, waren atheïstische boeken in de huisbibliotheek aanwezig en werd lezen en discussiëren aangemoedigd. De broers ontwikkelden de moed om op te komen voor hun eigen ideeën en het vermogen om te falen geschilzonder van hun standpunt af te wijken.
Om veelvoorkomende problemen op te lossen, debatteerden de broeders niet urenlang, maar weken en maanden.
De onophoudelijke onenigheid was goedaardig - de broers vonden het leuk omdat het hun aan het denken zette. 'Ik vind het heerlijk om met Orv om te gaan,' gaf Wilber toe. Het meest gepassioneerde en langdurige argument bracht hen ertoe de belangrijkste veronderstelling te heroverwegen die verhinderde dat de mens in de lucht zweefde.
Het lot van de heilige
Voor zover ik me kan herinneren, heb ik altijd geprobeerd om ruwe randen glad te strijken. Misschien omdat ik op de middelbare school uit een vriendelijk bedrijf werd gezet, of misschien is het erfelijk of begon het daarna scheiding ouders. Hoe het ook zij, psychologen voor deze karaktereigenschap, de meest voorkomende ter wereld, hebben Laura A. Jensen-Campbell, Jennifer M. Knack en Haylie L. Gomez, "The Psychology of Nice People", Social and Personality Psychology Compass 4 (2010): 104; Robert R. McCrae en Antonio Terraciano, "Nationaal karakter en persoonlijkheid", huidige richtingen in psychologische wetenschap 15 (2006): 156-61. naam - naleving. Compromitterende mensen zijn gastvrij, vriendelijk en beleefd - in Canada Meer dan 40 miljoen tweets geanalyseerd, de meest voorkomende in Amerikaanse posts de woorden zijn beledigend (sh * t, b * tch, hate and damn), en de Canadezen hebben "dank u", "uitstekend", "goed" en "Zeker". Voor meer details zie Bryor Snefjella, Daniel Schmidtke en Victor Kuperman, "Nationale karakterstereotypen weerspiegelen taalgebruik: een onderzoek naar Canadese en Amerikaanse tweets", PLoS ONE 13 (2018): e0206188. iedereen is zo.
Ik probeer de minste onenigheid te vermijden. Als het koud is in een taxi omdat de airconditioning is ingeschakeld, kan ik de chauffeur niet vragen om hem uit te zetten en stil te bevriezen totdat ik met mijn tanden begin te klapperen. Als ze op mijn voet stapten, verontschuldigde ik me graag voor het feit dat ze op het verkeerde pad was. In de opmerkingen van studenten over mij wordt de uitdrukking "te tolerant ten opzichte van domme opmerkingen" het vaakst genoemd.
Disputanten zijn vaak kritisch, wantrouwend en stellen ongemakkelijke vragen, en hebben meer kans om Henk T. van der Molen, Henk G. Schmidt en Gerard Kruisman, "Persoonlijkheidskenmerken van ingenieurs", European Journal of Engineering Education 32 (2007): 495-501; Gidi Rubinstein, "The Big Five onder mannelijke en vrouwelijke studenten van verschillende faculteiten", Persoonlijkheid en individuele verschillen 38 (2005): 1495-503. ingenieurs en advocaten. Het conflict zit hen niet alleen dwars, ze lijken er energie uit te halen. Verstokte debaters geven de voorkeur aan Stéphane Côté en D. S. Moskowitz, "Over de dynamische covariatie tussen interpersoonlijk gedrag en affect: voorspelling van" Neuroticisme, extraversie en vriendelijkheid, Journal of Personality and Social Psychology 75 (1998): 1032–46. chat-debat. Om deze reden zijn ze notoir berucht: ze worden beschouwd als zeuren die zich verzetten tegen elk idee, en Dementors die de vreugde uit elke ontmoeting zuigen. Maar toen ik het Pixar-team bestudeerde, kwam ik Persoonlijke interviews met Brad Bird, 8 november 2018 en 28 april 2020; Nicole Grindle, 19 oktober 2018 en 17 maart 2020; en John Walker, 21 november 2018 en 24 maart 2020; "The Creative Power of Misfits", WorkLife met Adam Grant, 5 maart 2019; Hayagreeva Rao, Robert Sutton en Allen P. Webb, "Innovatielessen van Pixar: een interview met de met een Oscar bekroonde regisseur Brad Bird", McKinsey Quarterly, 1 april 2008; The Making of "The Incredibles", geregisseerd door Rick Butler, Pixar, 2005; Alec Bojalad, "The Incredibles 2: Brad Bird over familie, Blu-Ray-extra's en meer", Den of Geek, 24 oktober 2018. tot een geheel tegenovergestelde conclusie.
In 2000 was Pixar op zijn hoogtepunt. Met behulp van computers bedachten medewerkers animatie in hun eerste blockbuster Toy Story en produceerden ze twee nieuwe hits. De oprichters van de studio gingen echter niet op hun lauweren rusten. Tot succes geen routine werd, nodigden ze regisseur Brad Bird uit.
Hij had net zijn veelgeprezen debuut uitgebracht aan de kassa, en hij stond te popelen om iets groots en gewaagds aan te pakken. Toen Bird zijn concept uiteenzette, verwierp de CTO van Pixar zijn voorstel en zei dat het een decennium en $ 500 miljoen zou kosten om te voltooien.
Brad wilde niet opgeven. Hij verzamelde de studio-afvalligen, die ontevreden waren over alles en iedereen, de eeuwige debaters. Sommigen noemden ze 'zwarte schapen' en iemand - 'piraten'. Brad waarschuwde hen dat niemand in het project geloofde. Vier jaar later bracht zijn team niet alleen de moeilijkste Pixar-film uit, maar verlaagde het ook de productiekosten per minuut. The Incredibles verdienden het bedrijf 631 miljoen dollar aan inkomsten uit internationale vertoningen en wonnen een Oscar voor Beste Animatiefilm.
Let op wat Brad niet deed. Hij was niet op zoek naar compliant. Ja, ze vormen een geweldige steungroep, ze zullen je altijd prijzen en opvrolijken. Voor heroverweging zijn echter totaal andere mensen nodig die niets als vanzelfsprekend beschouwen, blinde vlekken aanwijzen en fouten helpen oplossen. Ze zullen een cyclus van heroverweging initiëren, anderen dwingen nederig te zijn, aan hun mening te twijfelen en nieuwe informatie te zoeken.
Ideale kandidaten zijn debaters omdat ze niet bang zijn om conventionele methoden en geweld te bekritiseren Jeffry A. LePine en Linn Van Dyne, "Stem en coöperatief gedrag als contrasterende vormen van contextuele prestaties: bewijs van Differentiële relaties met Big Five-persoonlijkheidskenmerken en cognitieve vaardigheden ", Journal of Applied Psychology 86 (2001): 326–36. overschat ons allemaal. Zulke mensen zullen zich eerder uitspreken - vooral als de leider niet naar hen luistert. Samuël T. Hunter en Lily Cushenbery, "Is een eikel nodig voor originaliteit? Onderzoek naar de rol van onenigheid bij het delen en gebruiken van originele ideeën, Journal of Business and Psychology 30 (2015): 621-39. - en voer in Leslie A. DeChurch en Michelle A. Marks, "De voordelen van taakconflict maximaliseren: de rol van conflictbeheersing", International Journal of Conflict Management 12 (2001): 4-22. in taakconflicten. Zij, zoals Dr. House uit de gelijknamige serie en hoofdredacteur Miranda Priestley van The Devil Wears Prada, maken onaangename maar verhelderende opmerkingen die we niet willen maar moeten horen.
Het is moeilijk om met disputanten om te gaan, maar het is mogelijk - onder bepaalde voorwaarden.
Volgens onderzoek bij olie- en technologiebedrijven draagt ontevredenheid bij aan: Jing Zhou en Jennifer M. George, "Als ontevredenheid met het werk leidt tot creativiteit: de expressie van stem aanmoedigen", Academy of Management Journal 44 (2001): 682-96. creativiteit alleen als medewerkers tevreden zijn met hun werk en zich gesteund voelen, en inconsistentie met de bedrijfscultuur eerder leidt tot Amir Goldberg et al., "Inpassen of opvallen? De afwegingen van structurele en culturele inbedding, American Sociological Review 81 (2016): 1190-222. profiteren als haar vervoerders goede relaties hebben met collega's.
Pixar had vóór Byrd ervaring met het werken met getalenteerde buitengewone mensen. Maar eerdere films over speelgoed, insecten en monsters waren eenvoudig qua animatie. Maar de hele film met een superheldenman overtrof destijds de mogelijkheden van computeranimatie, dus Brads idee werd aanvankelijk afgewezen. Dus hij vond Joeri Hofmans en Timothy A. Rechter, "Herstellen voor cultuur Fit hoeft diversiteit niet te ondermijnen", Harvard Business Review, 18 september 201 hun samenleving van debaters voor taakconflicten en heroverweging.
Hij verzamelde gelijkgestemde mensen in de zaal en zei dat hij, in tegenstelling tot sommige bureaucraten en formalisten, in hen geloofde. Daarna deed hij er alles aan om ideeën van hen op te doen. "Ik wil werken met de ontevredenen, omdat ze het beste weten, ze hebben alleen hun weg nog niet gevonden", herinnert Brad zich. - Zoals auto's die niet bij de race zijn gekomen, waarvan de wielen in de garage stationair draaien. Open deze garage en ze zullen je ver, ver weg haasten."
De Pirates van Pixar gaven de moed niet op en vonden budgetalternatieven voor dure methoden en oplossingen voor moeilijke problemen. Toen het tijd was om de Incredibles te tekenen, verdiepten ze zich niet in de complexe anatomisch precieze spiergewrichten, maar kwamen ze op het idee om ovalen te combineren die de vorm van het lichaam nabootsen.
Ik vroeg Brad hoe hij zo'n potentieel in deze mensen kon zien, en hij antwoordde dat hij een van hen was. Als kind, dinerend met vrienden, verbaasde hij zich over de welopgevoede gesprekken ongeveer een dag op school.
De familie Byrd raakte opgewonden aan tafel, maakte ruzie en sprak openlijk. Brad vond het stressvol, maar interessant, en zo gedroeg hij zich in de Disney-studio, waar hij zijn carrière begon. Van jongs af aan studeerde hij met de oude meesters van animatie, die kwaliteit boven alles stelden, en was boos dat de generatie die hen kwam vervangen niet voldeed aan de oude normen. Binnen een paar maanden werk bekritiseerde Brad het management vanwege het gebrek aan originaliteit en het verlagen van de kwaliteitslat. Hij kreeg het advies te zwijgen en zich met zijn eigen zaken te bemoeien. Hij gehoorzaamde niet en werd ontslagen.
Ik heb veel leiders gezien die zich afschermden van taakconflicten. Nadat ze aan de macht zijn gekomen, leggen ze herrieschoppers het zwijgen op en luisteren ze naar sycofanten. Ze politiseren, omringen zich met aardigheid en vallen onder de invloed van zachtaardige vleiers. Studies tonen aan dat wanneer een bedrijf het slecht doet, het vleiend en conformistisch is. leiders vervallen tot arrogantie. Ze klampen zich vast aan de huidige strategische plannen en willen niets veranderen, volgens een rechte lijn naar mislukking.
Van degenen die onze kijk op de dingen bekritiseren, leren we: Sun Hyun Park, James D. Westphal en Ithai Stern, "Opgezet voor een val: de verraderlijke effecten van vleierij en opinie-conformiteit jegens bedrijfsleiders", Administratieve Science Quarterly 56 (2011): 257-302. meer dan van meezingen. Sterke leiders luisteren naar kritiek en worden sterker. Zwakke drijft critici weg en wordt nog zwakker. Dit zijn niet alleen de mensen aan de macht. In theorie zijn we het eens met dit principe, maar in de praktijk onderschatten we de disputanten.
In één experiment, toen een partner veel kritiek had op een deelnemer, vroeg hij hem om hem te vervangen. In verschillende bedrijven, wanneer een werknemer ontving Francesca Gino, "Onderzoek: we laten mensen vallen die ons kritische feedback geven", Harvard Business Review, 16 september 2016 onflatteuze beoordelingen van collega's, vermeed ze vervolgens of stopte alle communicatie volledig, en het jaar daarop nam zijn productiviteit nog meer af.
Sommige organisaties zijn zich hiervan bewust en creëren een cultuur van controverse. Van tijd tot tijd houden het Pentagon en het Witte Huis...William Safire, "On Language: Murder Board bij de Skunk Works", New York Times, 11 oktober 1987 vergaderingen met de toepasselijke naam "vuurpeloton", waar een commissie die niet geneigd is beleefd te zijn, plannen en kandidaten aan gruzelementen verspreidt.
Bedrijf X - de "verstorende technologiefabriek" van Google - heeftDerek Thompson, "Google X and the Science of Radical Creativity", The Atlantic, november 2011 een snel beoordelingsteam dat suggesties doet voor heroverweging: elke deelnemer overweegt onafhankelijk ideeën en slaat alleen de meest innovatieve, maar tegelijkertijd haalbare over.
Op het gebied van wetenschap worden deze taken uitgevoerd door peer review: anonieme artikelen worden beoordeeld door onafhankelijke experts. Ik zal nooit de weigering vergeten, waarvan de auteur me aanraadde het artikel van Adam Grant te lezen. Oom Adam Grant ben ik.
Terwijl ik dit boek schrijf, verzamel ik mijn gemeenschap van debaters en vraag hen om elke pagina te bekritiseren. Ik ben tot de conclusie gekomen dat waarden en persoonlijkheid ertoe doen, dus ik ben op zoek naar mensen die eerder geneigd zijn te geven dan te nemen. De beste critici komen van gulle debaters: ze streven ernaar De perceptie van kritiek hangt evenzeer af van de bekritiserende persoon als van de inhoud. In één experiment waren deelnemers 40% beter in het reageren op kritiek met de opmerking: "Ik vertel je dit alleen omdat ik denk dat je tot meer in staat bent." Een bittere waarheid accepteren is verrassend eenvoudig als de spreker in je gelooft en je succes wenst. Voor meer details zie David Yeager et al., "De cyclus van wantrouwen doorbreken: verstandige interventies om kritische feedback te geven over de rassenscheiding", Journal of Experimental Psychology: General 143 (2014): 804-24. om het resultaat te verbeteren, en niet om je trots te amuseren. Ze "zeuren" niet uit onzekerheid, maar omdat ze om hen geven. Ze zijn streng maar rechtvaardig.
Ernest Hemingway zei De Cambridge Companion to Hemingway, uitg. Scott Donaldson (Cambridge: Cambridge University Press, 1996) : "Het grootste geschenk van een goede schrijver is een ingebouwde schokbestendige hackdetector." Voor mij is zo'n detector een team van critici. Het blijkt een soort vechtclub met een plusteken. De hoofdregel is: het is onbeleefd om controverse te vermijden.
Stilte vermindert de waarde van meningen en het vermogen om beschaafde polemiek te voeren.
Ook Brad Bird laat zich door dit principe leiden. Zijn botsingen met producer John Walker zijn legendarisch. Terwijl ze aan The Incredibles werkten, vochten ze over elk detail van het uiterlijk, tot aan de haarstijlen toe: hoe hoog moesten de kale plekken van Mr. Exceptional zijn en hoe lang het haar van zijn dochter.
Op een dag wilde Brad dat de baby vloeibaar zou worden tot gelei, maar John maakte resoluut bezwaar. Het is te moeilijk om te tekenen en ze liepen al achter op schema. 'Ik probeer je naar de voltooiing te leiden,' zei John lachend. - Leid over de finish. Brad sloeg met zijn vuist en antwoordde: "Ja, vanaf het begin leid ik ons naar de finish."
Uiteindelijk drong Walker alleen aan. "Ik werk graag met John, hij zegt alle slechte dingen in mijn gezicht", zegt Brad. - Het is goed dat we verschillende meningen hebben. Het is goed dat we ruzie hebben. Dat is goed voor het resultaat."
De controverse hielp Brad twee Oscars te winnen, leerde hem veel en maakte hem een betere leider. Wat John betreft, hij verbood de gelei-achtige baby niet, maar stelde gewoon voor dat Brad het idee een tijdje in de wacht zette. Inderdaad, toen het vervolg veertien jaar later uitkwam, veranderde de baby in gelei tijdens een gevecht met een wasbeer. Zoals mijn kinderen grappen, dit is de moeilijkste scène.
Zonder vooroordelen naar de werkelijkheid kijken en bereid zijn om van mening te veranderen, zijn waardevolle vaardigheden die niet alleen op school, maar ook op het werk van pas zullen komen. Adam Grant laat je zien hoe je je beslissingen kunt heroverwegen en de realiteit kritisch kunt beoordelen.
Een boek kopenLees ook🧐
- Waarom sommige mensen zo van conflicten houden
- Hoe je je zin krijgt zonder manipulatie en dwang?
- Hoe kalm te blijven in elk conflict
Black Friday: wat u moet weten over de uitverkoop op AliExpress en andere winkels