Hoe u een bedrijfsontwikkelingsstrategie definieert en implementeert?
Gemengde Berichten / / November 23, 2021
Veel zal afhangen van de ernst van de bedoelingen.
Een verdere weg kiezen is bijna altijd een moeilijke beslissing voor bedrijfsleiders. Het is misschien niet helemaal duidelijk waar je heen moet en hoe precies.
Norman Wolff, oprichter en CEO van een adviesbureau, biedt aan om het probleem een beetje anders te bekijken: om je voor te stellen dat het bedrijf een levend organisme is. Dit betekent dat haar missie en waarden, energie en capaciteiten van medewerkers belangrijk zijn. Hoewel deze benadering onverwacht lijkt, prijzen veel zakenmensen hem, zoals de CEO van Patagonia.
Wolf's boek, Living Organization. Bedrijfstransformatie op weg naar uitstekende resultaten ", werd in het Russisch gepubliceerd door de uitgeverij" MIF ". Met zijn toestemming publiceert Lifehacker een fragment uit hoofdstuk 12.
Impliceert de strategische ontwikkeling van uw bedrijf de geleidelijke verbetering van de huidige bedrijfsprocessen - of zet u in op een innovatieve benadering van klantenservice? Deze twee paden verschillen aanzienlijk, ook in de manier waarop ze worden uitgevoerd.
Het verschil wordt het best begrepen door het bedrijf te zien als een eenvoudige productiepijplijn. De transportband is speciaal ontworpen voor de productie van een specifiek product, en de maximale effectief manier. Wanneer er behoefte is om een ander product te produceren, wordt de transportband gestopt en opnieuw geconfigureerd volgens de nieuwe eisen.
Uw bedrijf is als een lopende band opgezet om goederen en diensten voor klanten te produceren. Elk aspect van de activiteiten van het bedrijf - van technische ontwikkeling tot financiën, van operaties vóór verkoop - veranderde in de loop van de tijd totdat het optimaal werd voor de productie van deze specifieke goederen en Diensten.
Er zijn bepaalde normen en regels, indicatoren en bedrijfscultuur geformuleerd die hebben bijgedragen aan: succes. Het bereiken van de operationele doelen van een bedrijf is analoog aan het bereiken van productiedoelen in de transportmetafoor.
Als de implementatie van ontwikkelingsplannen geen significante verandering in de gebruikelijke manier van werken impliceert, hoeft het bedrijf alleen de bestaande "productielijn" geleidelijk te verbeteren.
U kunt een nieuwe tool toevoegen, zoals een bedrijfsbeheersysteem, of het proces verbeteren werknemerstraining in verschillende afdelingen, maar de fundamenten van de activiteiten van het bedrijf blijven ongewijzigd. Strategische planning in dit scenario zal het karakter hebben van een geleidelijke verbetering van bestaande bedrijfsprocessen.
Laten we een ander type strategie bekijken: innovatieve ontwikkeling. Voorbeelden van een innovatieve ontwikkelingsstrategie zijn het vergroten van de waardeketen, het bereiken van andere klantsegmenten, het aanbieden van werving goederen en diensten met een hogere toegevoegde waarde, de overgang van de productie van goederen naar de dienstverlening (of vice versa).
Deze veranderingen in de strategische richting vereisen een verschuiving in de manier waarop het bedrijf in de toekomst zaken zal doen. Als ze bijvoorbeeld overstapt van het verkopen van technische producten aan specialisten naar het verkopen van technische oplossingen aan bedrijfsleiders, zal ze waarschijnlijk: het zal een verlenging van de duur van de verkoopcyclus hebben, nieuwe benaderingen voor de definitie van de "roadmap" van het product, nieuwe invoermethoden markt.
Misschien verandert zelfs het winstmodel. In feite zal het een verandering vereisen in alle normen, regels, structuren en businessmodellen die het eerder heeft toegepast.
In de context van onze metafoor zal het nodig zijn om de “productielijn” van het bedrijf opnieuw te configureren. In tegenstelling tot het productieproces heeft het bedrijf echter niet de mogelijkheid om te sluiten voor "onderhoud". De implementatie van een innovatieve ontwikkelingsstrategie impliceert het opnieuw afstemmen van alle bedrijfsprocessen, terwijl het bedrijf blijft draaien.
Wie is verantwoordelijk voor de verandering?
De strategie is gericht op het verbeteren van bedrijfsprocessen en het doorvoeren van veranderingen. Of de ontwikkelingsstrategie nu innovatief of vooruitstrevend is, zoals in de afbeelding te zien is, uitvoeringsstrategiemanagement is verandermanagement.
Zoals je in het diagram kunt zien, heeft zelfs de forward-strategiecurve een helling, wat betekent dat er ook veranderingsmanagement nodig is. Operationele veranderingen zijn altijd nodig om de productiviteit in de loop van de tijd te verbeteren. Hoewel het duidelijk is dat het verandermanagementproces veel serieuzer zal zijn bij de implementatie van een innovatieve ontwikkelingsstrategie in vergelijking met een progressieve ontwikkelingsstrategie.
Voor veel bedrijven is strategische planning in wezen een progressieve ontwikkeling en lijkt het sterk op operationele planning. De meeste van deze plannen hebben betrekking op het verbeteren van de operationele efficiëntie en het uitbreiden van het bestaande bedrijfsmodel. Bij het implementeren van een innovatieve ontwikkelingsstrategie, zal een poging om de strategische uitvoering op een vergelijkbare manier te managen niet leiden tot: Positieve resultaten.
De innovatiestrategie is afhankelijk van de mate van verandering die moet worden aangebracht in het onderliggende businessmodel.
Dit model omvat: Voor een gedetailleerde beschrijving van het businessmodel, zie artikel uit Harvard Business Review Uw bedrijfsmodel opnieuw uitvinden, door Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen en Henning Kagermann, herdruk R0812C. normen en regels, indicatoren en processen die bijdragen aan de resultaatcreatie van het bedrijf.
Aangezien een innovatie-ontwikkelingsstrategie een verandering in de bedrijfsfundamentals voor een bepaald bedrijf stimuleert, vereist het een andere focus. De strategie voor innovatie-ontwikkeling moet rekening houden met de krachten die voornamelijk onder de oppervlakte op het niveau werken bewusteloosdie de bestaande grenzen aangeven, comfortabel voor iedereen. Terwijl de strategie van progressieve ontwikkeling vooral betrekking heeft op de krachten op het gebied van actie, de strategie van innovatieve ontwikkeling vereist een herziening van de grenzen van het contextveld en een nieuwe definitie van het veld verhoudingen.
Het is tijdens innovatieve verschuivingen in strategie dat het veld van context en het veld van relaties de grootste impact hebben. Dit over het hoofd zien is tegen het bedrijf werken. Als u echter een specifieke strategie toepast om ze te veranderen, kan dit het bedrijf succesvol maken.
Om de implementatie van de innovatie-ontwikkelingsstrategie te beheren, is het nodig om specifieke initiatieven met doelstellingen en doelen te identificeren. Dit biedt de mogelijkheid om aspecten te volgen die voorheen als de "zachte" kant werden beschouwd. bedrijf.
Nu kunnen de zachte aspecten worden gemeten. Heel vaak leiden kleine veranderingen in de energetische patronen van het relatieveld en het contextveld die de betekenis en het doel van een bedrijf bepalen, tot significante veranderingen in de resultaten.
Wat is je horizon?
Strategie is een proces van evolutionaire ontwikkeling. Dit betekent dat je, om in de toekomst succesvol te zijn, de basis moet leggen voor concrete actie al in het heden. Een eenvoudig voorbeeld is het verschil tussen business development en sales. Zoals u weet, is de verkoop gericht op een specifieke periode - dag, maand, kwartaal, jaar, maar ook op het zoeken naar kansen en het sluiten van deals.
Proces zakelijke ontwikkelingin plaats daarvan richt het zich op het creëren van kansen die tot toekomstige verkopen zullen leiden. Een van mijn klanten in het onderwijs wilde bijvoorbeeld internationaal uitbreiden. markt en stel een doel: de omzet van haar vestigingen in andere landen moet gelijk zijn aan de omzet van het bedrijf binnen land.
Het bedrijf had geen ervaring op de wereldmarkt en geen ervaring met het bouwen van internationale kanalen. De eerste strategische beslissing was om een business development director aan te nemen met internationale ervaring. Voor de ontwikkelingsdirecteur was een periode van drie jaar afgesproken, waarin hij de nodige relaties moest opbouwen, de nodige kanalen moest ontwikkelen en kansen moest creëren. Elk van de elementen van dit ontwikkelingsplan vloeide logisch voort uit het vorige.
In dit plan werden drie tijdshorizonten geïdentificeerd: H1 - huidige activiteiten die dit jaar worden uitgevoerd; Н2 is een overgangsfase die over twee of drie jaar zal komen; H3 is het punt in de toekomst waarop het bedrijf het gewenste resultaat zal bereiken, wat over drie, vijf of meer jaar kan gebeuren.
Om de doelen in fase H3 (het omzetvolume op de internationale markt is gelijk aan het omzetvolume op de binnenlandse markt) te bereiken, is het noodzakelijk tussentijdse doelen te stellen voor fase H2 (kanalen ontwikkelen en kansen creëren), evenals doelen die de basis zullen leggen voor toekomstig succes, in fase H1 (betrek de directeur van ontwikkeling).
Voor de meeste mensen lijkt dit vanzelfsprekend. Helaas niet voor iedereen. Te vaak stellen bedrijven langetermijndoelen voor Fase H3 op zonder na te denken over wat er vandaag moet worden veranderd om in hun richting te gaan bewegen. Ze hebben te veel vertrouwen in de eerlijkheid van de uitdrukking: "Stel jezelf een doel, en de rest gaat vanzelf." Dit is natuurlijk het geval bij sommige mensen en bij sommige bedrijven, maar niet bij allemaal. Er zijn mensen die dit zelf gaan begrijpen, maar er zijn anderen.
Bovendien ligt dit niet aan het verschil in intelligentie, maar aan het verschil in volwassenheid.
Individuen die hoger op de conventionele schaal van ontwikkeling en volwassenheid staan, kunnen alles alleen aan - dit lijkt misschien intuïtief. Het is niet zo voor de hand liggend dat een persoon met ontwikkelde spirituele intelligentie (SQ) en niet te hoge functionele vaardigheden in staat is om meer succesvol te zijn werken met breed gedefinieerde doelen en doelstellingen dan iemand met goede functionele vaardigheden maar een laag niveau van spiritueel intelligentie. Hetzelfde geldt voor bedrijven.
Een goede voorbereiding vereist een goede ontwikkeling en ordening van de drie energievelden. Beschouw het bovenstaande voorbeeld met een onderwijsbedrijf. Voordat u het actieveld wijzigt, moet u het contextveld wijzigen. Het contextveld heeft de laagste veranderingssnelheid, gevolgd door het relatieveld. Wijzigingen zullen het meest waarschijnlijk plaatsvinden in het actieveld, op voorwaarde dat de andere twee velden die wijzigingen ondersteunen.
Bij het ontwikkelen van strategische initiatievengericht op het voorbereiden van de onderneming op de toekomst, is het voor tijdshorizon 1, 2 en 3 noodzakelijk om te bepalen: passende doelen en doelstellingen uit het werkveld, het veld van relaties en het veld van context en onderken deze onderlinge afhankelijkheid.
Verspil je woorden niet
Een reeks initiatieven formuleren om een bedrijf klaar te stomen voor de toekomst is één ding. En het is heel iets anders om vastbesloten te zijn om deze initiatieven te volgen. De ernst van de bedoelingen wordt meestal bevestigd door de toewijzing van middelen.
Vraag een willekeurige HR-professional naar strategische ontwikkeling medewerkers. Hoe vaak heeft u zelf bijeenkomsten over strategische ontwikkeling bijgewoond, waarbij u als een van doelen gesteld "voorwaarden scheppen voor de ontwikkeling van personeel, aangezien mensen het belangrijkste kapitaal zijn" bedrijf "? Als er echter bezuinigd moet worden, vallen de budgetposten voor de opleiding van medewerkers als eerste onder het mes.
De meeste bedrijven lijken besmet met het urgentievirus. Keer op keer, wanneer "dringende en urgente" problemen zich voordoen, geven ze er de voorkeur aan deze aan te pakken ten koste van wat belangrijk is om het bedrijf voor te bereiden op het bereiken van toekomstige doelen. En een van de bijwerkingen van dit virus is dat het het geheugen aantast, dus we kunnen absoluut niet begrijpen waarom we onze doelen niet bereiken.
Er zijn vier belangrijke stappen in de fase "Beslissing":
- identificatie van strategische initiatieven;
- het stroomlijnen van deze initiatieven;
- selectie van indicatoren en het stellen van doelen;
- toewijzing van middelen.
Als het gaat om de toewijzing van middelen, is het belangrijk dat er een goed gedefinieerd budget is voor strategische initiatieven, vooral in planningshorizon 2 en 3. Het concept, dat is ontwikkeld op basis van een balanced scorecard en dat we hebben geïmplementeerd in real-time uitvoeringssysteem, is het toewijzen van een budget voor strategische investeringen (Stratex).
Er kan een analogie worden getrokken tussen StratEx en CapEx (kapitaalinvestering). De meeste bedrijven erkennen dat ze een apart kapitaalbudget nodig hebben. Het dekt meestal de kosten van de aanschaf van nieuwe apparatuur en het onderhouden van bestaande fondsen.
Evenzo moet het StratEx-budget ervoor zorgen dat de middelen worden ingezet voor de benodigde investeringen om strategische initiatieven uit te voeren. Zonder dit kan het bedrijf snel de strategische ontwikkelingsdoelen uit het oog verliezen en terugkeren naar de gebruikelijke praktijk van groei door het beheer van de "crisis van de dag". Topmanagers Strategische planningsvergaderingen zullen als plezierig en niet praktisch worden beschouwd.
Wie heeft het uitgevonden
Zoals reeds vermeld, is strategie het proces van het creëren van de toekomst. Je kunt de toekomst beschouwen als een voortzetting van het verleden of als een creatieve beslissing zoals we willen dat deze toekomst is. Praktijkervaring leert dat levende organismen gericht zijn op creatie, dit onderscheidt hen van machines.
Een persoon droomt van wat hij zou willen creëren, en maakt dan zijn droom waar. Het formuleren van een eigen toekomstvisie zet het mechanisme in werking om deze droom te realiseren. Elke ondernemer zal het bevestigen: door zijn eigen bedrijf te openen, droomde hij ervan te creëren wat anderen voor onmogelijk hielden. dromen en volgend op voor dromen vullen ze de wereld met kleuren. Dit geldt voor u en dit geldt voor uw bedrijf.
Het proces van het definiëren van de toekomst is een creatief proces waarin het kunnen verwijzen naar het verleden een zeer belangrijke rol speelt.
Door het verleden te begrijpen, kan men de drijvende kracht en richting van de energiestroom die naar de toekomst beweegt beter begrijpen.
Uitgaande van het uitgangspunt dat alles wat bestaat energie is, kan worden geconcludeerd dat de huidige realiteit energie is die is omgezet uit energie uit het verleden. Trends zijn de drijvende kracht achter energie; ze geven aan in welke richting het zal bewegen. Hoe meer de drijvende kracht achter de trend, hoe sterker het energetische patroon en hoe meer energie het zal kosten om het te veranderen.
De meeste mensen geven toe dat soms idee in staat om haar tijd vooruit te gaan. Dit kan als volgt worden uitgelegd. In het begin kan een idee worden vergeleken met een zaadje dat in het energieveld van huidig gedrag is geplant. Als het zaadje "redelijk, goed, eeuwig" in zich draagt, zal het steeds meer energie aantrekken.
Als dit gebeurt, begint het nieuwe energiepatronen te creëren die tot uitdrukking komen in nieuwe gedragspatronen van de kant van mensen die gewoonlijk innovators worden genoemd. Als een idee zijn waarde bewijst, trekt het steeds meer energie en op een bepaald keerpunt lijkt het alsof er een nieuwe trend is ontstaan.
Als u de trends uit het verleden begrijpt, kunt u bepalen hoeveel energie er nodig is om de huidige realiteit om te zetten in de toekomst die u wilt creëren. De toekomst wordt nooit bepaald door het verleden. Het verleden bepaalt alleen de hoeveelheid energie die nodig is om een succesvollere toekomst te creëren.
Creëer bij het kiezen van een strategische richting een combinatie van huidige en nieuwe trends voor jezelf en volg deze.
De verhouding in deze combinatie hangt af van je diepe doel. Als je in wezen een technische innovator bent, is het duidelijk dat je gevoelig bent voor nieuwe trends. Ben je snel in het vatten van ideeën, dan richt je je het liefst op bestaande trends.
jouw overtuigingen
Welke rol u ook kiest, als het gaat om het definiëren van een reeks strategische initiatieven, zullen uw beslissingen gebaseerd zijn op uw overtuigingen. Aangezien de strategie gaat over het creëren van de toekomst, zullen alle beslissingen gebaseerd zijn op: veronderstellingen over trends uit het verleden en de toekomst. Het is heel belangrijk dat met alle overtuigingen rekening wordt gehouden. Te vaak kan worden waargenomen dat bedrijven beslissingen nemen op basis van veronderstellingen waarvan alleen zij denken dat ze de werkelijkheid weerspiegelen.
Na verloop van tijd wordt deze selectieve perceptie van de werkelijkheid steeds moeilijker om te zien wat er werkelijk gebeurt. Dit vertraagt de reactie van het bedrijf of, erger nog, verhindert de vorming van een adequaat antwoord op veranderingen in de omgeving. Door overtuigingen regelmatig te monitoren en hun adequaatheid te controleren in de analysefase, zal het bedrijf in staat zijn om effectiever te reageren op de dynamisch veranderende omstandigheden van de buitenwereld. Zoals u weet, moet men niet alles onvoorwaardelijk op zijn woord geloven.
Camera, motor!
Nu we het thema van het bedrijfsverhaal hebben geïdentificeerd en het script hebben geschreven, is het tijd om aan de slag te gaan. Het is tijd om op het podium van het leven te stappen en alles wat gepland is uit te laten komen.
Zoals bij elke goede uitvoering, moeten acteurs hun rollen en artistiek begrijpen ontwerp regisseur. De nadruk in het proces verschuift naar het organiseren van het hele bedrijf, zodat het in één richting handelt.
Tegelijkertijd is het werk zelf beter te beschouwen als improvisatie, en niet als een duidelijk geschreven script.
De moderne wereld wordt gekenmerkt door een hoge mate van verandering, dus het is bijna onmogelijk om een "groep kunstenaars" voor te bereiden op wat ze zullen tegenkomen en hun reactie te programmeren. In plaats daarvan moet elke deelnemer zijn rol begrijpen en over de nodige vaardigheden beschikken om waar te nemen de gebeurtenissen van de omringende wereld, en zijn reactie zou moeten bijdragen aan de ontwikkeling van actie in het recht richting.
Dit is het basisprincipe van improvisatie: op elk moment weet geen enkele acteur wat zijn toneelpartner zal zeggen of doen. Ze handelen volgens de manier waarop het verhaal zich ontvouwt. Als er iets gebeurt, reageert de acteur erop. Hij accepteert elke voorgestelde actie en voegt er iets van zichzelf aan toe, de volgende doet hetzelfde, en dankzij dit ontwikkelt het idee zich.
Als u op een nieuwe manier naar uw bedrijf wilt kijken, helpt Living Organization u hierbij. Norman Wolff beschrijft de spirituele principes die ten grondslag moeten liggen aan een succesvol bedrijf.
Een boek kopenLees ook🧐
- 8 verschrikkelijke zakelijke ideeën die mensen echt probeerden te implementeren
- Hoe u een businessplan schrijft waarmee u succes kunt behalen
- Is het de moeite waard om zaken te doen met vrienden en hoe het kan uitpakken?
Black Friday: wat je moet weten over de uitverkoop op AliExpress en andere winkels