4 vragen waarmee u kunt controleren hoeveel uw bedrijf van klanten houdt
Gemengde Berichten / / May 12, 2022
Als je van de klantervaring iets onvergetelijks maakt, zal de winst zeker stijgen.
Om in de markt te concurreren, is een superieur product niet langer voldoende. Mensen verwachten positieve emoties van een bezoek aan de winkel, communicatie met verkopers en logistiek. Het merk moet geliefd zijn. En om dit te bereiken is echt, volgens Evgeny Lobanov en Alexei Tsysar. Hun boek “In the name of Service. Tools en aanbevelingen om een klantgericht bedrijf te worden” werd gepubliceerd door uitgeverij Alpina PRO. Lifehacker publiceert een fragment uit het eerste deel.
Welke bedrijven mogen zich servicegericht noemen? Welke features moet een bedrijf zo heten?
Ik hou van de theorie dat een bedrijf zichzelf een servicegericht bedrijf kan noemen als het vier vragen over zichzelf kan beantwoorden:
- Wat vinden medewerkers van de dienstverlening?
- Wat weten medewerkers van de service?
- Wat doen medewerkers?
- Wat vindt de consument van wat er voor hem wordt gedaan?
Deze vragen gaan niet alleen over medewerkers die direct bij de opdrachtgever werken, maar over alle medewerkers van het bedrijf. Dus als ik naar een vergadering ga en het bedrijf beweert servicegericht te zijn, hoef ik alleen maar deze vier vragen te stellen. Als ik bijvoorbeeld vraag of het bedrijf weet wat hun werknemers denken of weten over de service, en ze antwoorden dat ze elke zes maanden certificering - en niets meer, voor mij betekent het dat het bedrijf en het hoofdkantoor niet op de hoogte zijn van het echte bewustzijn van werknemers over onderhoud. Als je vraagt hoe het bedrijf elk van de fasen van het creëren van een service voor de klant controleert, en het blijkt dat ze alleen: enquêtes voor vaste klanten, wat betekent dat ze niet de hele klantkern bestrijken - zowel potentiële als voormalige verbruikers. Ik zie direct, zodra de klant deze vragen beantwoordt, waar de knelpunten in het bedrijf zitten. Deze vier vragen zijn servicediagnostiek: hoe 'gezond' het bedrijf is en hoe het serviceopbouwprocessen binnenin heeft opgezet. Daarom zijn deze vier vragen uiterst belangrijk. Vervolgens zullen we elke vraag afzonderlijk bekijken.
De eerste vraag is: wat vinden medewerkers van de service?
Waarom is deze vraag eigenlijk nodig? Waarom moet een bedrijf het antwoord weten? Het feit is dat de service niet wordt geleverd door het hoofdkantoor en niet door de topmanager - de service wordt geleverd door de werknemer die deze produceert! Laten we als voorbeeld een verkoper nemen. Totdat de verkoper gemotiveerd is om oprecht te glimlachen, totdat hij de consument echt wil helpen bij het kiezen of oplossen van een probleem, tot die tijd is er geen service. En wat het hoofdkantoor ook bedenkt, wat het ook fantaseert, hoe coole ideeën ook zijn, niets zal werken! Het is uitermate belangrijk voor een bedrijf om te begrijpen wat zijn medewerkers van de service vinden. Dit moet systematisch zijn: je kunt het niet één keer doen en vergeten, je moet het constant in de gaten houden. In feite is de eerste vraag de motivatievraag. Zoals ik eerder schreef, zul je constant met dit probleem te maken krijgen - om je medewerkers te betrekken bij de filosofie van service. Zonder de persoonlijke motivatie van elke medewerker kun je weinig. Zoals het gezegde luidt, is er geen krijger alleen in het veld.
Altijd in communicatie met de opdrachtgever moet een koude calculatie zijn. Een klant zegt bijvoorbeeld dat een medewerker van het bedrijf zich goed gedroeg, maar volgens de resultaten van de mystery shopper was hij onbeleefd en onbeschoft, dus hij zou moeten worden ontslagen. Nee, geen ontslagen! Misschien is er die dag iets gebeurd met de werknemer in het gezin, hij had bijvoorbeeld ruzie met zijn vrouw en het was moeilijk voor hem om in een goed humeur te blijven. Je moet hem een kans geven om zich te verbeteren, vooral als hij een goede werknemer is. Het is belangrijk om te begrijpen dat het moeilijk is om motivatie op te bouwen, maar het kan in één handeling worden vernietigd.
Belangrijk advies: trek geen conclusies op basis van één indicator of gebeurtenis. Daarom meten de beste bedrijven regelmatig de service en motivatie van medewerkers.
Je kunt niet alleen focussen op wat een keer is gemeten of gemotiveerde medewerkers. Je moet met medewerkers werken, je moet erover praten. Het bedrijf moet over instrumenten beschikken om personeel op een positieve manier in te zetten en hen te helpen omgaan met een soort van stress. Deze indicatoren worden niet nauwkeurig gemeten om kardinale beslissingen te nemen op basis van een enkele gebeurtenis.
Hierboven gaf ik een voorbeeld van een personeelstevredenheidsonderzoek. Uit de resultaten van het onderzoek bleek dat een medewerker niet erg tevreden is, maar dit is geen reden om hem te ontslaan. Het bedrijf zou dergelijke evenementen moeten organiseren om alle vier de vragen over de service te beantwoorden en het huidige beeld als geheel te begrijpen, en niet om managementbeslissingen te nemen als we het over de service hebben. Managementbeslissingen kunnen door de HR-afdeling worden genomen op basis van het HR-beleid.
Op basis van de beste ervaring wordt motivatie opgebouwd met behulp van gamification - verschillende spelsystemen. Deze methoden zijn op het hoogtepunt van de mode. Om werknemers te motiveren, ontwikkelen ze nu volledige spelplatforms zodat ze punten verzamelen voor bepaalde acties.
Laten we samenvatten.
- Het bedrijf moet voortdurend en systematisch de tevredenheid en de motivatie van het personeel meten.
- Metingen kunnen worden uitgevoerd met verschillende hulpmiddelen.
Bijvoorbeeld een medewerkerstevredenheidsonderzoek: een keer per maand bieden wij aan om een korte enquête in te vullen via de link, wij verwerken het en dragen het over aan de HR-dienst, die rechtstreeks samenwerkt met medewerkers opmerkingen.
Ook kunnen er verschillende communicatiecampagnes zijn: we plaatsen boxen voor feedback, waar je anoniem kunt laat wat informatie of feedback achter, spreek gewoon elk standpunt uit zonder te denken dat je gestraft wordt of veroordelen.
Hoe organiseer je in de praktijk zo'n intern onderzoek? We delen graag enkele tips voor het schrijven van een personeelstevredenheidsonderzoek.
Oefening 1. Basisregels voor het opstellen van een vragenlijst voor een personeelsonderzoek
- Bepaal het onderwerp van de enquête. Het onderzoek kan zowel betrekking hebben op objectieve criteria (werkrooster, salarisniveau, sociaal pakket), als op: en subjectief (algemene sfeer in het team, communicatie tussen afdelingen, communicatie van ondergeschikten met) leiders).
- In het inleidende gedeelte van de vragenlijst legt u aan de medewerkers de aard en het doel van de enquête uit. Leg uit waarom u een onderzoek uitvoert, hoe medewerkers de resultaten ervan zullen zien, wat de resultaten van het onderzoek van invloed kunnen zijn (verbetering arbeidsomstandigheden, communicatie).
- Stel duidelijke evaluatiecriteria op. Bijvoorbeeld een gunstige kantoorlocatie, de werkplek van een medewerker, een flexibel werkschema, de beschikbaarheid van alle benodigde materialen voor het werk. Verschillende criteria kunnen worden gecombineerd tot groepen (vragenlijstblokken).
- Vermijd vage bewoordingen en termen die medewerkers mogelijk niet begrijpen. Bijvoorbeeld: "Beheerst uw manager op microniveau?"
- De vragenlijst moet klein zijn (maximaal 25 vragen).
- Als u een beoordelingsschaal gebruikt (cijfer van 0 tot 10 of van 1 tot 5, enz.), nodig de werknemer dan uit om commentaar te geven op zijn beoordeling. Uw vraag moet als volgt worden geformuleerd: "beoordeel op een schaal van... tot... en becommentarieer uw beoordeling." Medewerkers kunnen dezelfde beoordeling op verschillende manieren interpreteren: voor één persoon is 7 een lage beoordeling, en voor de ander - hoog genoeg, dus het is belangrijk om te begrijpen wat de werknemer bedoelt met de blootgestelde evaluatie.
- Maak de resultaten van het onderzoek bekend en beschrijf welke acties het bedrijf heeft ondernomen naar aanleiding van de resultaten van het onderzoek zodat medewerkers zich gehoord voelen.
De tweede vraag is: wat weten medewerkers?
Het is duidelijk dat hoe groter het bedrijf, hoe moeilijker het is om een systeem te bouwen waarin wat in het hoofdkantoor wordt bedacht, exact wordt opgenomen door het personeel. Ik geef u een voorbeeld van een klein bedrijf. Stel er is een eigenaar van een kapsalon en haar medewerkers zijn kappers. De eigenaresse kwam met een concept voor klantenservice, zo zou elke klant van de kapper koffie moeten krijgen, maar vergat ze dat te vertellen. Hierdoor houdt niemand zich aan het servicesysteem, wordt er geen koffie bezorgd en werkt niets. Hier is de oplossing heel eenvoudig: vertel medewerkers wat ze moeten bieden koffie, en het probleem zal worden opgelost. Alles is heel eenvoudig, een korte keten.
Maar als het gaat om "briljante" bureaucratische structuren, mislukt het. Laat me u een levend voorbeeld geven van een van de leiders in de banksector. Een zeer vooruitstrevende topmanager, die innovaties altijd op de voet volgt, bedacht een bepaald serviceconcept in de filialen. Hij had een duidelijk 'beeld' van hoe klanten te bedienen zodat ze tevreden waren en meer winst voor de bank opleverden, dus ontwikkelde hij servicestandaarden en beschreef ze. Stel je nu deze bureaucratische "hel" voor: een topmanager vraagt de betreffende afdeling om de dienst duidelijk te omschrijven (de informatie is scheef); de verantwoordelijke afdeling geeft informatie door aan de divisies, die deze bestuderen en doorsturen naar de regio's; regio's sturen informatie naar clusters van meerdere banken in één regio; clusters geven informatie door aan steden, steden aan afdelingen, afdelingen aan specifieke medewerkers.
Ik herinner me nog het verhaal waar deze bank ooit last van had. Het topmanagement kwam op het idee dat iedereen die naar het filiaal kwam een extra product moest aanbieden: een creditcard. Ze beschreven de voordelen van de service en het product zag er inderdaad erg aantrekkelijk uit voor de klanten. Maar uiteindelijk veranderde de innovatie in een "anti-service": een klant kwam en vertelde de bankmedewerker over zijn nodig heeft - om over de aanbetaling te praten, maar de werknemer antwoordde dat hij pas daarna met het consult zou beginnen ontwerp kredietkaart. Zo ontstond er een kloof tussen hoe de dienst oorspronkelijk tot stand kwam en hoe deze informatie de bankmedewerker bereikte.
Je kunt niet precies weten wat en hoe er is getransformeerd tijdens de overdracht van informatie, dus het is belangrijk voor bedrijven om altijd op de hoogte te blijven en de kennis van werknemers te volgen. Een belangrijk punt: je moet begrijpen hoe medewerkers kennis over de dienst uitspreken, en niet alleen hun beschikbaarheid checken. Laat me het uitleggen met een voorbeeld. Wanneer je als klant een bouwmarkt binnenloopt, verwacht je dat een medewerker het beste product voor jouw wensen kan vinden. Al in dit stadium is er vaak een kloof tussen wat de klant wil en hoe het hoofdkantoor het ziet. Volgens veel managers is het belangrijkste om de werknemer te trainen in het begrijpen van de technische kenmerken van het product. Dit is natuurlijk belangrijk, maar veel belangrijker is hoe deze kenmerken aan de klant worden gepresenteerd. Het is tenslotte niet uw behoefte om de kenmerken van het product te kennen, maar om u te laten beseffen: dit is het beste product dat u nodig heeft. Er zijn een aantal vooruitstrevende bedrijven die over het algemeen de opleiding van werknemers in technische kenmerken hebben opgegeven. In plaats daarvan investeren ze tijd om te leren hoe ze snel informatie over productspecificaties kunnen vinden en hoe ze deze op de juiste manier aan de klant kunnen presenteren om hem te helpen bij het maken van de uiteindelijke keuze.
bevindingen
Het is noodzakelijk om continu te investeren in de ontwikkeling van medewerkers en te monitoren wat de medewerkers precies weten, in welke vorm ze dat weten en hoe ze het gaan aanbieden. Laat me je eraan herinneren dat er veel tools en soorten testen zijn: testen op locaties, testen door middel van referentie, testen per telefoon. De instrumenten zijn zeer gevarieerd. Zo zijn er zelfevaluatieformulieren: een keer per week medewerker er wordt een bepaalde vragenlijst uitgeschreven, volgens welke hij zichzelf evalueert en voorlegt aan de HR-afdeling. Dit testen moet systematisch gebeuren, maar niet om werknemers te straffen, maar om te begrijpen wat er werkelijk gebeurt in het bedrijf.
Laat me je een voorbeeld geven van een servicegericht bedrijf. Het bedrijf motiveerde medewerkers, bedacht opleidingssystemen en wil een dienst verlenen. Dit betekent dat het bedrijf de medewerkers heeft verteld wat ze moeten doen, dat ze zijn opgeleid en de service kunnen verlenen.
De motivatie en kennis van de medewerker is dus de sleutel tot het succes van een servicegericht bedrijf.
Het is belangrijk dat de positie van het bedrijf een ondersteunende rol is: de medewerker voldoende handvatten bieden om kennis opdoen, alsmede voldoende communicatie zodat de medewerker zich verantwoordelijk voelt voor het leveren van goede onderhoud. Daarom is het voor bedrijven belangrijk om hun bijdrage bij te houden en het antwoord te weten op de twee bovenstaande vragen: wat medewerkers van de service vinden en wat zij van de service weten. Wanneer een bedrijf in werknemers investeert en precies begrijpt wat werknemers gemotiveerd en iedereen weet dat in dit geval het bedrijf er zeker van kan zijn dat de dienst wordt geleverd.
Voor een meer volledige onderdompeling in de organisatie van het opleiden en testen van medewerkers, bieden we u een praktijkvoorbeeld.
Oefening 2. Aanbevelingen voor het organiseren van training en het testen van kennis
De belangrijkste taak bij het samenstellen van tests is om vragen en antwoorden zo te formuleren dat een persoon die niet bekend is met de normen van de dienst, niet correct kan antwoorden en alleen op gezond verstand vertrouwt.
Tests voor kennis van normen moeten in dergelijke gevallen door bepaalde medewerkers worden afgelegd:
- bij het bijwerken van normen - alle categorieën werknemers die door de wijzigingen worden beïnvloed;
- bij indiensttreding - nieuwe medewerkers die zijn opgeleid in de normen.
Het is noodzakelijk om herhaalde geplande tests van werknemers uit te voeren, de aanbevolen frequentie is eens in de zes maanden.
Voor elke personeelscategorie moet "Documenten voor studie" worden aangemaakt, op basis waarvan testen worden uitgevoerd.
Definieer de voorwaarden voor het slagen voor de test, bijvoorbeeld:
- het aantal mogelijke pogingen (het wordt aanbevolen om twee pogingen te doen);
- slagingsscore (aantal of % van de juiste antwoorden), bijvoorbeeld "de test is geslaagd als u 90% van de juiste antwoorden en hoger hebt gescoord";
- motivatie/demotivatie (bij invoering van nieuwe standaarden en bij de eerste toetsing wordt het gebruik van materiële motivatie of demotivatie afgeraden);
- doelgroep (testen per categorie medewerkers);
- tijd om de test te halen, bijvoorbeeld "tijdslimiet - 30 minuten";
- de optimale testmethode (schriftelijk, online, via speciale systemen - Google-formulieren, enz.);
- fysieke omstandigheden om de test te halen: wijs bijvoorbeeld een aparte ruimte toe en wijs de functies van de test tijdelijk toe aan andere medewerkers.
Na het voorbereiden van de tests moeten ze worden getest - test een of twee mensen of een groep mensen die niet bekend zijn met de normen. Tijdens het testen moet je meten hoe lang het duurde om de test te voltooien en hoeveel juiste antwoorden er in totaal zijn ontvangen. Als een persoon binnen drie minuten 80-90% van de vragen correct heeft beantwoord (met een gemiddeld aantal van 30-50 vragen), slaagt de test niet en moeten andere vragen of antwoorden worden geselecteerd. Goedkeuring zal ook helpen om de real-time in te schatten die nodig is om de test te halen. In dit geval moet u niet meer dan 30 seconden de tijd geven om de vraag te beantwoorden. Een goed geïnformeerd persoon denkt niet lang na, maar als er veel tijd is, ontstaan "ongezonde twijfels" of wordt het mogelijk om antwoorden in andere bronnen te vinden.
Hieronder ziet u een kort voorbeeld van testen.
Beste collega!
Voor je ligt een testopdracht voor kennis van de “Klantenservice Standaard”.
U heeft ___ minuten om de test te voltooien. De test bestaat uit ___ vragen, waarbij voor elke vraag meerdere antwoorden mogelijk zijn. Voor de toegewezen tijd moet u voor elke vraag één optie kiezen uit de voorgestelde antwoorden. Lees de vragen goed door, want soms klinkt het juiste antwoord als "alle opties zijn correct" of "er is geen juiste antwoordoptie". Laat u uitsluitend leiden door uw kennis van de servicestandaard en probeer niet het juiste antwoord te raden. Als je het antwoord op een vraag niet weet, ga dan verder met de volgende.
Uw score wordt beoordeeld op de volgende schaal:
- 90% juiste antwoorden - de test is geslaagd, het resultaat wordt geteld.
- 89% of minder goede antwoorden vereisen een herkansing van de test.
Elke medewerker heeft het recht om de test opnieuw af te leggen.
Derde vraag: wat doet de werknemer?
Het bedrijf moet ongetwijfeld begrijpen hoe alles op de grond werkt. Het is uiterst belangrijk om de vinger aan de pols te houden en op de hoogte te zijn van de redenen voor elk resultaat van het werk. Ik heb het niet over het feit dat het lanceren van trackingprojecten grote budgetten vereist, maar dat de kunst van service-analyse op zich een complexe zaak is. Je moet de cijfers vanuit een andere hoek bekijken dan alleen "serviceniveau omhoog of omlaag" (geloof me, 90% van de tijd is dit tijdverspilling). U moet de aard van de opkomst van deze trends begrijpen - de groei of afname van het serviceniveau, wat veel moeilijker is.
Stel je voor dat je als manager de resultaten krijgt van bijvoorbeeld een onderzoek met behulp van een ‘mystery shopper’ of videomonitoring, waarbij staat dat ‘de service met vijf op honderd punten is afgenomen’. Hieronder ziet u de belangrijkste normen die niet kloppen, die tot dit resultaat hebben geleid. Deze informatie is echter kritisch onvoldoende om de juiste managementbeslissingen te nemen. Veel managers stoppen daar vaak en maken een grote mailing rond het bedrijf met als thema "haal alstublieft de volgende normen op ...". De ervaring leert dat het tijdelijke effect van een dergelijk beheer afhankelijk is van de kracht van de motivatie van de verantwoordelijken: "wat verlies ik als ik het niet repareer." Het effect op lange termijn is betreurenswaardiger: in het beste geval leidt dit tot een kunstmatige naleving van normen, en in het ergste - het negatieve met betrekking tot het centrale kantoor, dat eng is om tegen te spreken, zal worden uitgezonden op klanten.
Hoe de resultaten van onderzoek correct interpreteren? Hieraan zal een aparte sectie worden gewijd, maar om het verhaal niet onuitgesproken te laten, zal ik een van de juiste opties geven voor het oplossen en ontwikkelen van gebeurtenissen. Dus, na ontvangst van het resultaat van het onderzoek, vraagt de manager hem de resultaten voor elke locatie / regio, enz. Hij bekijkt de indicatoren vanuit de invalshoek van het "typische" probleem, met andere woorden, hij probeert erachter te komen: het probleem bij de implementatie van de norm doet zich voor bij iedereen of voor een bepaalde regio/locatie. De manager ontdekt de volgende varianten van het probleem:
- De standaard is overal slecht geïmplementeerd - dit is een systeemfout (de norm wordt ten onrechte door de centrale gerapporteerd). Vervolgens stelt de manager de taak om de norm af te ronden en opnieuw te vertalen naar de medewerkers.
- De standaard is slecht geïmplementeerd in slechts één regio - het probleem met de service is gelokaliseerd. Vervolgens werkt de manager samen met het hoofd van deze regio en deelt hij de ervaringen van andere succesvolle regio's.
Laten we terugkeren naar de derde vraag. Overweeg welke tools u regelmatig kunt gebruiken controle serviceniveau op locaties. In 2020 zijn de meest voorkomende tools en methoden van service control:
- "Mysteryshopper";
- automatische en handmatige videovalidatie (analyse van video-opnames van locaties), automatische en handmatige audiovalidatie (analyse van audio-opnames van locaties);
- interne en externe controle.
Elke tool heeft zijn voor- en nadelen, daarom gebruiken marktleiders vaak meerdere tools tegelijk. Overweeg de voor- en nadelen van elke serviceonderzoeksmethode.
1.1. Het Mystery Shopper-programma, nadelen:
- relatief hoge kosten;
- meerdere herhalingen zijn vereist;
- weerstand van personeel en managers tegen het programma (personeel ervaart dit als "toezicht" op hen);
- de moeilijkheid om "mystery shoppers" te selecteren (weinig mensen die aan het vereiste profiel voldoen);
- de parameters in de vragenlijst moeten overeenkomen met trends in de sector;
- evaluatieparameters moeten belangrijk zijn voor klanten - soms is aanvullend kwalitatief en kwantitatief onderzoek vereist;
- een klein aantal parameters voor evaluatie, aangezien de verificateur tot 30 items kan onthouden en evalueren.
1.2. Mystery Shopper programma, voordelen:
- het management van het bedrijf kan het werk van medewerkers van buitenaf zien, door de ogen van potentiële kopers;
- de mogelijkheid om specifieke resultaten te krijgen, "de service digitaliseren" - om de prestatie van de service in numerieke en procentuele termen te zien;
- u kunt een bedrijfsontwikkelingsstrategie bouwen op basis van deze indicatoren;
- het vermogen om service-indicatoren in uw eigen bedrijf en in concurrerende organisaties te vergelijken;
- de mogelijkheid om de subjectieve mening van de klant te krijgen en in de beoordeling de parameters op te nemen die belangrijk zijn voor echte klanten.
2.1. Automatische en handmatige audio- en videovalidatie, nadelen:
- relatief hoge kosten van de methode;
- lange tijd besteed aan validatie;
- het ontvangen van verouderde gegevens (bijvoorbeeld als audio- en videomateriaal aan het einde van de maand in bulk wordt geleverd);
- het is onmogelijk om de subjectieve indruk te bepalen cliënt van dienst (kan bij benadering worden begrepen door indirecte tekens).
2.2. Automatische en handmatige audio- en videovalidatie, voordelen:
- betrouwbaarheid en betrouwbaarheid van de ontvangen gegevens - de afwezigheid van vervalste gegevens, de mogelijkheid om de gegevens te controleren (bekijk de video, luister naar de audio);
- de nauwkeurigheid van de ontvangen gegevens, de mogelijkheid om de belangrijkste zinnen van werknemers te transcriberen (handig voor het vinden van best practices in klantenservice);
- de mogelijkheid om het personeel in reële omstandigheden te zien;
- er is geen weerstand van het personeel, zoals bij de Mystery Shopper-methode.
3.1. Externe en interne audit, nadelen:
- mogelijke vervalsing van gegevens, de kans op collusie tussen de inspecteur en de verificateur, aangezien de verificatie openlijk wordt uitgevoerd;
- personeelsweerstand (zoals in de Mystery Shopper-methode), een mogelijke belemmering voor controles.
3.2. Externe en interne audit, voordelen:
- het is gemakkelijk om een auditor te vinden, die ofwel een medewerker van een outsourcingbedrijf of een "mystery shopper" kan zijn, of een medewerker van het gecontroleerde bedrijf, als de audit op zichzelf wordt uitgevoerd;
- eenvoud van de methode: de audit vereist in de regel geen complexe voorbereiding (uitzondering is een complexe audit in de restaurantindustrie, bijvoorbeeld een audit van keukenapparatuur);
- kan een groot aantal parameters bevatten, aangezien de verificateur meestal een checklist of een tablet heeft die hij openlijk kan gebruiken.
Overweeg afzonderlijk het programma "Mystery Shopper". Dit is een instrument dat meer dan vijftig jaar geleden is ontstaan in Amerika, in de jaren zeventig. Deze methode toont, beter dan andere, de hele keten en technologie van de service die het bedrijf heeft bedacht. Deze tool bleek zeer succesvol voor alle tekortkomingen, omdat je hiermee van begin tot eind de keten van dienstverlening kunt volgen die het bedrijf oorspronkelijk bedoeld had. Er zijn bijvoorbeeld bepaalde servicestandaarden uitgevonden: eerst moet je de klant gedag zeggen, hem dan iets aanbieden, dan werken aan zijn bezwaren en ten slotte bedienen aan de kassa. Tegelijkertijd kun je met de "mystery shopper" het hele bedrijfsproces van de service en het hele pad van de klant volgen om te zien wat er echt gebeurt. Vanuit dit oogpunt is de tool zeer succesvol.
Tegelijkertijd is het belangrijk om na te gaan wat interne klanten verwachten van de ontvangen data. Als servicemanager moet u begrijpen dat u naast u nog drie klanten tevreden moet stellen. Geloof me, er zullen er zeker drie zijn - niet meer en niet minder. Eén medewerker kan meerdere klanten vertegenwoordigen, maar ook een hele groep collega's die de belangen van dezelfde klant behartigen kan naar de bijeenkomst komen. Het zullen er echter altijd drie zijn.
Deze "drie klanten" zijn de marketingafdeling, de HR-afdeling en de operations-afdeling.
Als servicemanager is het erg belangrijk voor u om te begrijpen wie een projectbegroting aanvraagt, omdat de communicatie met elk van deze afdelingen anders zal worden opgebouwd.
- De taken van de HR-afdeling zijn het motiveren van medewerkers en hun opleiding, het opnemen van indicatoren in de salarisadministratie.
- Taken marketing — merkvertegenwoordiging, de aanwezigheid van de nodige merchandising op locaties, visualisatie (ik herinner u eraan, we hebben het alleen over de controlefunctie).
- De taken van de operationele afdeling zijn het controleren van de uitvoering van procedures, het ontvangen van een "controlepaneel" voor processen om altijd te begrijpen wat er op het terrein gebeurt.
Waarin verschillen de rapporten voor deze drie klanten? Er is een medewerker die is gemotiveerd, opgeleid, zijn kennis getest en hij doet alles zoals het hoort. Om te begrijpen dat het bedrijf servicegericht is, blijft het om te begrijpen of de klant het leuk vindt. Hiervoor moet je dus het antwoord weten op de vierde vraag: wat vindt de klant van wat het bedrijf heeft bedacht?
De vierde vraag: wat vindt de opdrachtgever?
Weten wat de klant denkt is nu een trend in de markt. Er wordt aangenomen dat dit de belangrijkste vraag is voor een servicegericht bedrijf of een bedrijf dat een dergelijke titel ambieert. Dit is echter misleidend. Van de vier hierboven genoemde problemen is er niemand die meer of minder belangrijk is - ze zijn allemaal gelijk en aan elk probleem moet voldoende aandacht en tijd worden besteed. Anders ben je geen servicegericht bedrijf.
Als we het hebben over de verscheidenheid aan onderzoekstools, dan zijn er nog meer:
- kwantitatieve klantonderzoeken (persoonlijk, telefonisch,
op internet, met behulp van IVR); - kwalitatief onderzoek - diepte-interviews en focusgroepen;
- Mysterie winkelen "Mysteryshopper").
Naast de verscheidenheid aan tools zijn er vele methoden voor hun digitalisering: NPS-index (Net Promoter Score), tevredenheidsindex, inspanningsindex, enz.
Naast jonge technologieën als de NPS-index, de tevredenheidsindex, zien we ook bekende methoden als Mystery Shopping, dat in de loop van honderd jaar veel veranderingen heeft ondergaan. Deze tool is interessant omdat je in bekwame handen antwoord kunt krijgen op alle vier de vragen over de service. Het is een symbiose van kwantitatief en kwalitatief onderzoek, dus een verscheidenheid aan zakelijke doelstellingen kan in het Mystery Shopper-programma worden geïntroduceerd. Dit is echter alleen effectief als u de tool correct gebruikt. Er is bijvoorbeeld een Association of Providers voor het Mystery Shopper-programma - MSPA, waar een code wordt ontwikkeld voor alle methodeaanbieders.
Criteria waarmee rekening moet worden gehouden bij het selecteren van een aanbieder voor het Mystery Shopper-project:
- De aanbieder werkt in een roulatiemodel. Dit betekent dat elk bezoek door een andere persoon wordt uitgevoerd. Wanneer we nieuwe mensen op onderzoek sturen, is de kans groter dat ze echte klanten zijn. Op basis van de resultaten van de vragenlijst kunnen we ze dus vragen wat ze denken van wat ze hebben gezien. Zo krijgen we naast het meten van servicenormen ook antwoord op de vierde vraag: wat vindt de klant van de service? Daarom bestaan de vragenlijsten voor 'mystery shoppers' uit meerdere blokken: een blok voor het meten van servicestandaarden, een blok voor tevredenheid en soms wordt er ook een NPS-blok aan toegevoegd. Dit is nodig om feedback van klanten te krijgen en te begrijpen wat de consument van de service vindt. De gegevens worden gebruikt in analytische rapportages en door ze met elkaar te combineren, kun je patronen herkennen en veel conclusies trekken over de dienst.
- Het is mogelijk om een open systeem te bouwen. Veel aanbieders op de markt werken aan professionele software (software). Al honderd jaar verschijnt er gespecialiseerde software voor het Mystery Shopper-project. Zo kan elke klant de online resultaten bekijken op zijn eigen toegangsniveau. Bovendien kunnen dergelijke systemen en programma's werknemerstrainingen en verschillende onderzoeken naar hun tevredenheid uitvoeren.
Ook kan het systeem na enige tijd, bijvoorbeeld in een dag, een thematische toets genereren voor: medewerker en stuur hem een link naar de test, die binnen een bepaald tijd. De medewerker beantwoordt vragen en zo controleert het bedrijf in hoeverre hij de stof beheerst waarin hij is opgeleid.
Met behulp van de vragenlijst kan het bedrijf inzicht krijgen in de tevredenheid van medewerkers. Als er negatieve feedback is van de "mystery shopper", bijvoorbeeld, de verkoper was in een slecht humeur, dan biedt het systeem hem meteen een link, waarop hij een tevredenheidsenquête kan invullen om te begrijpen en erachter te komen waarom hij in een slecht humeur was en wat eraan gedaan kan worden doen. Misschien is het hoofd van de afdeling veranderd, zodat al het personeel er slecht aan toe is. stemming. Dus we moeten eraan werken, dat wil zeggen, het probleem vinden en oplossen.
Als een bedrijf de tools heeft om elk van de vier vragen regelmatig te beantwoorden, mag het zich servicegericht noemen.
[…] Het is belangrijk om te begrijpen dat een bedrijf op dit moment vreselijke service kan hebben en alleen op het pad naar service kan komen. Maar tegelijkertijd is het bedrijf misschien al servicegericht, omdat het meteen zijn weg heeft gebouwd op het bepalen van de antwoorden op vier vragen over service. Ik kan echter niet accepteren dat een bedrijf dat op een van de vier gebieden faalt, niet meer servicegericht is. Het bedrijf is misschien niet succesvol in een van de vragen, maar het belangrijkste is dat het eraan werkt en antwoorden begint te krijgen, waardoor het weet hoe het verder moet.
Laat me je eraan herinneren dat het belangrijk is om jezelf altijd deze vier vragen te stellen. Als een bedrijf systematisch antwoord heeft op deze vier vragen, kan het een dienst bouwen. Zo'n bedrijf is gericht op het bouwen van een dienst, het is servicegericht.
De concurrentie om klanten aan te trekken wordt heviger, dus de kwaliteit van de dienstverlening is tegenwoordig het belangrijkste voordeel in het bedrijfsleven. De auteurs van het boek delen hun ervaring die is opgedaan door de jaren van werk in de dienstensector en praktische tools. Het boek zal nuttig zijn voor het bedrijfsleven, het topmanagement van bedrijven, alle managers die verantwoordelijk zijn voor het opbouwen van klantervaringen, werknemers die de klantenservice willen verbeteren.
Een boek kopenLees ook🧐
- Hoe creëer je een cultuur van kennisdeling in het bedrijf?
- 3 redenen die u ervan weerhouden om uw eigen bedrijf te starten en manieren om deze te overwinnen
- 6 tekenen van een giftige bedrijfsomgeving die u kunt zien in een interview
Betrouwbare Chinese merken: 100 onbekende maar erg coole verkopers van AliExpress