10 principes voor werknemersorganisatie die uw bedrijf naar een hoger niveau tillen

Voor de ontwikkeling van het bedrijf is het niet voldoende om een ​​groep professionals te verzamelen. Het is belangrijk en competent om de interactie tussen hen te organiseren. Michael Armstrong, voormalig hoofdonderzoeker voor CIPD, Europa's grootste beroepsvereniging voor HR-professionals, en zijn boek Managing People zullen elke manager daarbij helpen.

De uitgeverij AST heeft het werk in het Russisch gepubliceerd. Lifehacker publiceert een fragment uit het zesde hoofdstuk.

---

Er is niet één standaard voor het beoordelen van de organisatiestructuur. Er zijn geen perfecte organisaties, net zoals er niet één juiste manier is om een ​​bedrijf draaiende te houden. De keuze voor de organisatiestructuur komt voort uit verschillende uitgangspunten. Als u echter de structuur van een organisatie moet maken of herzien, kunt u de onderstaande regels gebruiken. Ze zijn niet de ultieme waarheid, maar ze moeten in aanmerking worden genomen en toegepast, aangepast aan de vereisten van de omstandigheden.

Verdeling van taken - het is noodzakelijk om taken te specificeren en te verdelen over teams, projectgroepen en individuele medewerkers. Soortgelijke activiteiten moeten worden gegroepeerd.

Differentiatie en integratie - het is noodzakelijk om verschillende soorten activiteiten in de workflow te onderscheiden en er tegelijkertijd voor te zorgen dat ze met elkaar verbonden zijn. Vervolgens zal elk lid van het team werken om dezelfde doelen te bereiken. doelen.

Teamwerk - het stellen van taken en het toewijzen van rollen moet het belang van teamwerk benadrukken. Het is noodzakelijk om de aspecten te belichten waarin samenwerking de sleutel tot succes is. Stel indien mogelijk zelfsturende teams samen die verantwoordelijk zijn voor planning, budgettering en kwaliteitscontrole. Stimuleer vrije en informele communicatie tussen medewerkers. Informele processen kunnen productiever zijn dan strikte regelgeving.

Flexibiliteit - de structuur moet flexibel genoeg zijn om zich snel aan te passen aan veranderingen, nieuwe taken en onzekere omstandigheden. Op managementniveau is het noodzakelijk om een ​​"collegiale" werkbenadering aan te nemen, waarbij werknemers gemeenschappelijke verantwoordelijkheden hebben en moeten samenwerken om overwinnen opkomende moeilijkheden.

Iedereen heeft zijn eigen rol - Medewerkers moeten duidelijk begrijpen welke rol ze spelen in het team. Ze moeten weten voor welk deel van de workflow ze verantwoordelijk zijn en hun vaardigheden kunnen toepassen om hun doelen te bereiken. De essentie van deze of gene rol moet het werkveld van de werknemer weerspiegelen. Zorg ervoor dat rollen geen dwangbuizen worden die het initiatief en de verantwoordelijkheden te veel beperken. Het is niet nodig om gedetailleerde takenlijsten, waarin elke taak wordt vermeld. Ze beperken de autoriteit, bevorderen de flexibiliteit niet en worden aan werknemers gepresenteerd als uitputtend, wat leidt tot reacties als "dit maakt geen deel uit van mijn functieomschrijving."

Decentralisatie - het recht om beslissingen te nemen moet worden gedelegeerd aan de werknemers die rechtstreeks door deze beslissingen worden geraakt.

Vecht tegen gelaagdheid - te veel lagen leiden tot informele hiërarchieën en tasten de communicatie en flexibiliteit aan.

Controlezone - één manager kan een beperkt aantal medewerkers aansturen, hoewel hun aantal afhangt van het soort werk en de individuele kenmerken van teamleden. Sterker nog, je kunt succesvol met veel meer mensen samenwerken dan je aanvankelijk dacht als je delegeren verantwoordelijkheden en het competent organiseren van teamwork.

Relaties zoals "de een boven de ander" - situaties waarin de ene manager de andere manager controleert, die op zijn beurt een groep mensen controleert, leiden tot verwarring. In een één-op-één relatie is het niet duidelijk wie de leiding heeft en hoe de verantwoordelijkheden zijn verdeeld.

Iedereen heeft maar één baas - idealiter rapporteren werknemers aan één leider om de focus in het werk niet te verliezen. Een uitzondering op deze regel is een situatie waarin de medewerker rechtstreeks rapporteert aan de manager, en functioneel - iemand die verantwoordelijk is voor het uitvoeren van een specifieke functie, normen handhaaft en corporate politiek. In dergelijke gevallen is het noodzakelijk om duidelijk te definiëren hoe functionele verantwoordelijkheid wordt ingevuld en waar de grenzen liggen. Voor hun werk in een unit of team leggen medewerkers meestal verantwoording af aan hun directe leidinggevenden.

Een goede leider worden is moeilijk. Daarvoor moet je immers niet alleen een groot specialist in je vakgebied zijn, maar ook een strateeg, een psycholoog. Wanneer en hoe verantwoordelijkheden te delegeren, hoe collega's te motiveren en competent te evalueren, hoe conflicten op te lossen - de antwoorden op deze en vele andere vragen wachten op u in het boek van Michael Armstrong. Bovendien biedt de auteur meer dan 15 oefeningen die u zullen helpen uw nieuwe kennis te consolideren.

Koop een boek