"Ik kan nu niet eens koffie drinken!": wat te doen als de baas je bij elke stap probeert te beheersen
Gemengde Berichten / / April 06, 2023
Een hoogleraar psychologie vertelt hoe je met een vervelende collega moet werken en niet hoeft te lijden.
Uitgeverij MIF publiceerde het boek "Toxic Colleagues" van universitair hoofddocent psychologie Tessa West. De gids gaat in op de zeven meest voorkomende typen werknemers die u het vaakst tegenkomt op het werk. We publiceren een uittreksel uit het vijfde hoofdstuk over micromanagers en hoe met hen om te gaan.
“Vorige week lukte het me twee keer in te breken op het toilet zonder dat Karen me onderweg onderschepte. Afgelopen week geen enkele gemist. Ik kan nu niet eens koffie drinken! Vind je dit normaal?”
Mijn vriend Matt heeft een serieus probleem. Een paar maanden geleden is hij verhuisd naar een andere locatie, een paar meter van het kantoor van zijn baas, Karen genaamd. Ze zaten op verschillende verdiepingen en Karen trok per e-mail aan Matt. Nu doet ze het persoonlijk - van dichtbij!
Dit verbaast me helemaal niet. Als de sociale psychologie ons iets leert, is het dat afstand ertoe doet.
We besteden meer aandacht aan mensen die 5 meter horizontaal van ons werken dan aan degenen die 5 meter verticaal werken - boven of onder.
Zelfs micromanagers zijn te lui om trappen op en af te rennen.
Karen is een klassieke micromanager. Ze probeert elke beweging van Matt te beheersen, van de ideeën die hij naar voren brengt op redactievergaderingen tot de manier waarop hij e-mails ondertekent. Ze heeft een hele lijst met favoriete probleempjes, te beginnen met precies wanneer hij zich tot haar zou wenden. (uitsluitend op bepaalde uren), en eindigend met welk lettertype hij moet typen teksten. Ze is ongeduldig, onverdraagzaam en geobsedeerd door details in plaats van naar het grote geheel te kijken. Als hij tijdens de vergadering iets verkeerds zei - hij maakte een verspreking of iets anders - barst ze uit in een lange brief. Matt is journalist en brengt meer tijd door op zijn werk dan wie dan ook die ik ken, maar ik denk dat hij vooral bezig is met kleine dingen en gedoe. Iedereen die tegelijkertijd met hem naar de redactie kwam, is al ergens naartoe verhuisd, maar Matt niet - de vraag van zijn vooruitgang is nooit aan de orde gesteld. De ironie is dat micromanagers het hardst werken, maar het minst bereiken. Hetzelfde kan gezegd worden over de mensen die ze leiden.
"Hoe is het als Karen altijd achter je opdoemt?" Ik vraag.
"Werken met Karen is als werken in een kamer met een peuter die nauwelijks kan lopen", zegt Matt. - Gewoon gas geven, en hij trekt je. Zo ook Karen. 'Heb je al gedaan wat ik je zeven minuten geleden vroeg? Hoe zit het met degene die ik je ongeveer drie minuten geleden een sms heb gestuurd? Van dit eindeloze trillen, je hoofd tolt, je kunt niets meer doen.
Karen is als een kapotte wekker die zo hoog staat dat je er niet bij kunt. Oké, denk je, ik zal op de een of andere manier wel wennen aan dat eindeloze piepen. Maar je kunt er niet aan wennen.
Wanneer je door de bomen het bos niet meer ziet
Van alle toxische werknemers zijn micromanagers het meest voorkomende type. Ongeveer 79% van alle werknemers is op enig moment in hun loopbaan slachtoffer geweest, en voor 69% van die slachtoffers is micromanagement werd een gelegenheid voor ontslag. Van de bazen gelooft 89% dat mensen van baan veranderen omdat ze meer willen verdienen, maar slechts 12% stopt echt vanwege geld. Het grootste deel bladeren wegens onvrede met het management.
Helaas proberen de meesten van ons de micromanager nooit uit te dagen, zelfs niet als we serieus willen stoppen.
De micromanagers waarmee ik werkte, leken in veel opzichten op Karen: ze telden niet mee met mijn persoonlijke ruimte, noch met mijn tijd, waren onvoorspelbaar, en hun verwachtingen waren dat ook onrealistisch. En hoewel ik het contact met hen niet helemaal kon vermijden, probeerde ik toch de deur van mijn kantoor dicht te houden, enzovoort werkplaats Ik baande me een omweg, alleen om te voorkomen dat ik zo'n personage tegenkwam. Ik heb een goed geluidsgeheugen, dus ik kon voetstappen in de gang onderscheiden en me verstoppen.
En toen ik zelf een leider werd en de kans kreeg om de situatie vanuit vogelperspectief te bekijken, schokte wat ik zag me gewoon: micromanagers zijn als ijsbergen. Het oppervlaktegedeelte - de baas, overladen met werk, het onderwatergedeelte - de baas is nalatig. Micromanagement beïnvloedt op uw dagelijks bestaan, en bovendien beïnvloedt het verwaarlozen van basistaken uw hele carrière. De tijd is niet onbeperkt, en door die te besteden aan micromanagement verwaarlozen zulke bazen belangrijke dingen - werknemers leren communiceren, plannen maken voor de toekomst en snelle maar nauwkeurige beslissingen nemen.
Neem bijvoorbeeld Matt, die er nog steeds niet in slaagt door te breken naar de top. Blijf in de wereld van de journalistiek maar draaien en hij kan zich geen baas veroorloven die het meest geeft om lettergrootte en alinea-aanduiding. Niet alleen merkte Karen het bos achter de bomen niet op, ze behandelde elke boom als een bonsai en knipte de uitstekende twijgen bij met een nagelschaartje.
Matt begreep dit perfect. Als hij onder het bevel van Karen blijft, is hij gedoemd de rest van zijn dagen aantekeningen te maken over helden die bomen kappen. katten.
De week daarop belde ik Matt en zijn collega Khalil voor een drankje.
'Er is iets vreemds gebeurd,' zei Matt. Caren is verdwenen. Of ze trok me tien keer per dag, of opeens kwam ze twee weken niet opdagen.” Het deed Matt denken aan online daten: hij kon precies zien of hij hem leuk vond of niet door te zien hoe snel zijn advertentie werd beantwoord (na een halve minuut of nooit).
'Wat zou het leuk zijn om in een geest te veranderen! zei Khalil zonder enige ironie. "Ze hebben je met rust gelaten omdat Karen twee weken lang vastzat in mijn kantoor, haar favoriete chips kraakte en over mijn schouder meekeek!"
De meeste micromanagers zijn geen multistationers - ze kunnen niet meerdere mensen tegelijk kwellen, dus regelen ze een rotatie van slachtoffers. Of ze rennen in volle vaart op je af, of ze worden ergens ver weg weggevoerd, waar ze niet te bereiken zijn. In de regel is deze plek het kantoor van je collega.
Gedrag om op te letten
Bij het toewijzen van belangrijk werk, gunnen ze er nooit een redelijke tijd voor. Alles is dringend, alles moet zo klaar zijn. Grote projecten (zoals gedetailleerde herzieningen van voorstellen en budgetten) en kleine projecten (zoals kleurveranderingen op het afscheidsfeest van de baas) zijn even belangrijk voor hen.
Zodra je je aanpast aan het leven onder de bommen, verdwijnen ze ergens.
De micromanagers hebben niet genoeg macht om meerdere mensen tegelijk te rukken, dus wisselen ze van slachtoffer naar slachtoffer.
Wees voorbereid op honderden e-mails en berichten vandaag en geen e-mails of berichten morgen. Maar er is ook niets goeds aan verdwijningen: in deze periodes blijven vragen onbeantwoord waar je niet verder zonder kunt.
Als een belangrijke klus voor uw deel is gevallen - zij het een klein, maar belangrijk onderdeel van een groot project - zult u er nooit iets van weten. Micromanagers zijn niet in staat om het grote geheel te schetsen. Je bent al een aantal weken bezig met een bepaald onderdeel begrotingmaar geen idee waar het geld naartoe gaat? Heb je de taak om tien dia's te maken voor een presentatie die eruit ziet alsof er honderden zullen zijn? In principe is dit normaal, maar als je onder begeleiding van een micromanager werkt, is het onmogelijk om erachter te komen waarom je dit allemaal doet.
Waarom doen ze dit?
De redenen voor micromanagement zijn net zo gevarieerd als de managers zelf, maar er zijn een paar overeenkomsten die u kunnen helpen ermee om te gaan.
Te veel rapportageniveaus
Snelle en hoogwaardige besluitvorming meer typisch voor organisaties waar er weinig verantwoordelijkheidsniveaus zijn - dat wil zeggen, waar werknemers slechts door één persoon hoeven te gaan, en niet door twee of drie, om goedkeuring te krijgen. Als er veel niveaus zijn, hebben managers niets te doen, dus haasten ze zich naar micromanagement. Vooral als de micromanager een gewetensvol persoon is (of geobsedeerd door controle): voor hem is zo'n beroep beter dan helemaal geen.
Ik heb ooit in een coffeeshop gewerkt waar drie managers waren: de ploegleider (die de weekplanning maakte), de assistent-manager (die toezicht houden op de wekelijkse planning) en een senior manager (die toezicht hield op hoe de assistent toezicht hield op de wekelijkse planning). grafische kunst). In deze kleine coffeeshop was er geen specifieke behoefte aan controle of controle. Als ik met iemand van dienst moest wisselen, moest ik dus de goedkeuring krijgen van drie mensen die allerminst met werk overladen waren. Het was een echte nachtmerrie.
Ze zijn ervan overtuigd dat hoe meer je controleert, hoe beter het resultaat.
De valse overtuiging dat een nauwere controle leidt tot een betere kwaliteit is voor velen gebruikelijk. Als je iemand vasthoudt, dwing je hem harder of beter te werken. Dit is wat managers doen aan de lopende band.
Micromanagers zijn fervente voorstanders van deze theorie, die wetenschappers genaamd geloof in het effect van surveillance. Jeffrey Pfeffer van de Stanford University School of Business had een uitmuntend experimentdit geloof illustreren. Deelnemers, die optraden als marketingmanagers, beoordeelden de kwaliteit van een horloge-advertentie die door een buitenstaander was gemaakt. Een groep deelnemers zag alleen het eindproduct, de tweede groep keek naar het werk, maar kon het niet zien. invloed, en de derde gaf advies, dat volgens haar leden werd gebruikt om de definitieve versie te maken reclame. En weet je wat het meest interessant is? Iedereen kreeg dezelfde advertentie te zien. Het enige verschil tussen de drie groepen is hun mening over hoe actief ze hebben deelgenomen aan de totstandkoming ervan.
Wat vonden de onderzoekers? De deelnemers van de derde groep hadden een hogere mening over het eindproduct dan de deelnemers van de eerste en tweede groep. Ze waren ervan overtuigd dat de advertentie zo goed was omdat ze de hand hadden bij de totstandkoming ervan.
Het probleem met micromanagers is dat ze deze logica op alles toepassen. Elk product - zelfs het kleinste en meest onbeduidende - zal onder hun nauwgezette supervisie zeker beter worden.
Ze zijn slecht voorbereid op hun rol
De meeste leidinggevenden worden omdat ze zich op dezelfde plek goed hebben laten zien, en helemaal niet omdat ze weten hoe ze zich moeten redden. En aangezien ze deze kunst niet echt hebben geleerd, wenden ze zich tot de ervaring van succesvolle leiders. Bill Gates, Jeff Bezos, Steve Jobs en Elon Musk - Allemaal erkend in zijn voorliefde voor micromanaging.
Wij denken dat micromanagement een indicator is van toewijding. Misschien, maar dit gaat ten koste van efficiëntie.
Beslissingen die maximale winst opleveren, verschillen zowel in kwaliteit als in de snelheid waarmee ze worden aangenomen. Goede managers zijn tot beide in staat, maar helaas is deze vaardigheid zeldzaam. Als je manager geluk heeft, is hij in één ding getraind. Maar hoogstwaarschijnlijk zijn beide vaardigheden onmiddellijk ontoegankelijk voor hem. Niet zo gek, een onderzoek onder ruim 1.200 medewerkers toondedat de tijd die nodig is om een beslissing te nemen niets te maken heeft met de kwaliteit ervan. Oefenen stelt niet veel voor. Voorbereiding is waar het om gaat.
Ze hebben gewoon niets met jou te maken.
Deze verklaring lijkt voor de hand te liggen en is ook waar. Niet iedereen is zo beladen met werk als jij, wanneer het lijkt alsof de grond onder je voeten in brand staat, maar je nog steeds geen tijd hebt om iets te doen. Deze les heb ik geleerd tijdens de pandemie. Een heleboel van mijn collega's moesten op zijn minst een schijn van werk bedenken.
Ik herinner me de eerste keer dat ik een zinloze, stomme opdracht kreeg van de micromanager. Toen ik jong was, werkte ik in de detailhandel. Eens, op een regenachtige dag - er was een vreselijke wind en regen op straat - waren er helemaal geen klanten en liepen we rond. Mijn baas Ellen kon niet tegen de aanblik en gaf haar ploeg de opdracht om naar het magazijn te gaan en alle kleding opnieuw te sorteren, eerst op maat en dan op maat op te hangen. bloemen van de lichtste tot de donkerste. Zodra ze dat zei, besefte ik dat ze niet ging controleren of we het wel of niet deden. De taak had geen zin, aangezien we in de praktijk naar kleding op maat moesten zoeken, niet op kleur.
Helaas was Ellen niet van plan onze tijd te verspillen - ze kon gewoon niets bedenken om ons bezig te houden. Toen hoorde ik dat op die regenachtige dag enkele verkopers, onder begeleiding van hun manager, geld uitgeven informele en leuke training over het onderwerp "Hoe een klant te overtuigen om meer uit te geven en meer te kopen dan hij zou gaan."
(Ongeveer een jaar later vroeg mijn collega Adam: "Herinner je je die regenachtige dag waarop Stephen zijn trucs met ons deelde?" - en ik antwoordde: "Natuurlijk! Die dag hing ik kleren aan bloemen.")
En een paar jaar later kwam ik erachter dat we niet waren uitgenodigd omdat Ellen niet van collega's van andere teams hield. Mensen hebben een zogenaamde cross-situationele gedragsreeks: als je baas je irriteert, dan doen anderen dat waarschijnlijk ook. En we hebben er allemaal voor betaald.
Ze worden gedreven door angst
Het is onwaarschijnlijk dat u een onverschrokken micromanager zult vinden. De meesten van hen zijn doodsbang om macht en status te verliezen. Sommigen zijn overal bang voor, omdat dit een nieuwe baan voor hen is, anderen zijn bang voor concurrenten. Weer anderen zijn bang om te falen omdat ze uitstekend werk hebben geleverd in hun vorige baan (hoogstwaarschijnlijk zijn ze daarom gepromoveerd tot leiders). Velen beschouwen hun positie als riskant: één fout van een van de teamleden en tot ziens functietitel.
Ellen veranderde in een wanhopige micromanager toen een veel meer gekwalificeerde Joe werd aangenomen om met haar samen te werken. Als hun diensten elkaar overlapten, liet Ellen me elk kwartier de toonbank schoonmaken (let op: we verkochten kleding, geen broodjes). Ze markeerde als een hyena haar territorium op deze manier: “Dit zijn mijn werkers! En ze zullen doen wat ik ze zeg!”
Er zijn micromanagers die vreselijk bang zijn om fouten te maken, hetzij omdat ze zelf neigen naar perfectionisme, hetzij omdat er een cultuur van perfectionisme heerst in hun werkomgeving.
Ik leef oprecht mee met dergelijke managers. Ze zijn van mening dat de beste manier om fouten te voorkomen, is om er persoonlijk voor te zorgen dat alle medewerkers hun taken nauwgezet uitvoeren. Het meest trieste is dat ze met deze aanpak - proberen geen kleine fouten te maken - grote fouten maken: ze verwaarlozen mensen (en projecten). Maar beide zijn de belangrijkste dingen in elke baan.
Wat kun je eraan doen?
Er zijn meer dan genoeg tips hoe om te gaan met de micromanager. "Neem de tijd om met je baas te praten om duidelijk te krijgen wat hij precies van je verwacht en stel hem gerust dat hij op je kan vertrouwen." "Overtuig je baas dat je de klus alleen en op tijd kunt klaren." "Grenzen stellen."
Ik ben niet van plan om met een van deze tips in discussie te gaan, omdat ze niets te maken hebben met de kern van het probleem. Micromanagement is zelden het resultaat van wantrouwen per se, maar hier hebben we het over een ander soort barrières. Bijvoorbeeld de valse overtuiging dat meer controle leidt tot betere resultaten, of dat mensen beter bezig kunnen zijn met zinloos werk dan helemaal niet. Ik ben er ook nog lang niet van overtuigd dat als de baas je niet vertrouwt, het probleem kan worden opgelost door simpelweg te zeggen: "Hé, je kunt me vertrouwen." Deze strategie werkt niet in romantische relaties, ik betwijfel of het zal werken in werkrelaties.
Om te bepalen hoe je het beste kunt communiceren met een micromanager, moet je jezelf eerst afvragen: "Heeft het werk dat ik doe zin, of hang ik jurken op kleur?"
Veel mensen hebben ervaring met zinloze inspanning - mijn grootvader noemde zulk werk karaktervorming. Maar als u hoger wilt komen, moet u de hoeveelheid tijd die aan ongeschoolde arbeid wordt besteed, verminderen (uitzondering: u vindt het leuk en heeft geen zin om te bouwen carrière, dat is ook goed). Tegelijkertijd is het noodzakelijk om meer tijd te besteden aan projecten die van strategisch belang zijn voor loopbaangroei.
Om het werk te doen dat u verder helpt, moet u de grenzen van de micromanager overschrijden en interactie zoeken met mensen buiten uw sociale kring.
Ontdek hoe uw werk aansluit bij de doelen van de organisatie (of helemaal niet). Ik raad aan om adviseurs te zoeken - mensen die alle ins en outs kennen en je helpen het grote geheel te zien. […]
Ik had een vriend, Eric, die uren besteedde aan het perfectioneren van wekelijkse rapporten aan zijn micromanager-baas. Hij stuurde haar rapporten en ging toen pas verder met de volgende taak. Eric geloofde dat hard werken beloond zou worden Promotie op dienst. Maar er zijn twee jaar verstreken en er is geen vooruitgang geboekt. Toen ontdekte hij dat zijn rapporten, net als de rapporten van andere werknemers, zich opstapelden op het bureau van de baas, en ze las ze niet eens. Al zijn inspanningen hebben het brandgevaar van het gebouw alleen maar vergroot.
Soms irriteren micromanagers hun bazen zo erg dat ze ze zinloze taken geven, die ze vervolgens aan jou delegeren. Ik vroeg een senior executive eens hoe hij omgaat met micromanagers, en hij antwoordde: “Om ze kwijt te raken, verzin ik allerlei commissies en stel ik ze aan als leiders. Hun bezigheden hebben helemaal niets te maken met wat dan ook, maar ze dringen niet voor mijn ogen door.” En ik dacht meteen aan mensen zoals ik die vastzitten aan "karaktervormende" banen in deze nutteloze commissies.
Als uw micromanager geen openbare contacten heeft, of erger nog, alleen zijn eigen baas ontdoen, hem bezighouden met zinloze activiteiten, dan bedreigt werken onder zijn bevel je hele carrière.
Er is geen kans om in het management van het bedrijf te komen als je tien jaar hebt gewerkt - en zelfs uitstekend werk! - naar een of andere valse commissie.
Als u de taken die u uitvoert belangrijk vindt, maar niet tevreden bent met de stijl van uw direct leidinggevende, dan kan ik u helpen om hem te overtuigen deze stijl te veranderen.
Hoe een gesprek met de baas te voeren
De kern van alle problemen met giftige werknemers is een kwestie van controle. Alle controle is geconcentreerd in de handen van de baas, maar je wilt ook op zijn minst een beetje krijgen. Managers weten niet dat hun werknemers niet tevreden zijn met hen, en wel om één simpele reden: mensen worden bang bij de gedachte iemand te confronteren van wie ze afhankelijk zijn. Dus de meesten proberen het niet eens.
Maar hier is het goede nieuws: problemen controle - zo'n gewone plaats in elke relatie dat sociologen en psychologen veel tijd en moeite hebben gestoken in het uitzoeken hoe ze een gesprek over dit onderwerp op de juiste manier kunnen opbouwen. We lopen niet alleen weg van bazen die ons met controle verstikken, hierdoor lopen we ook weg van echtgenoten. "Hij (of zij) zaagt en pikt me altijd" - dit is een van de drie belangrijkste redenen echtscheidingen.
In dit gedeelte zal ik delen wat ik heb geleerd van de academische geschriften om u te begeleiden bij het voeren van een kalm en productief gesprek met uw micromanager-baas. Wees erop voorbereid dat sommige strategieën indruisen tegen uw instinctieve opvattingen. Als alles goed gaat, zullen jullie allebei genieten van de nieuwe interactie. Je baas denkt er misschien niet eens over na, maar later zal hij zeker de kans waarderen om enkele uren van zijn leven terug te winnen.
Tip 1: Wat u niet moet doen om een gesprek met een micromanager te beginnen
Je hebt waarschijnlijk het advies gekregen om er niet omheen te draaien als je een gesprek begint: ze zeggen dat eerlijkheid het beste beleid is, zelfs als de waarheid pijn doet. Matt deed precies dat. Hij vertelde Karen dat ze hem gewoon wurgde met haar onophoudelijke aandacht. En, in overeenstemming met alle regels, stelde hij een oplossing voor: één keer per dag bij hem thuis verschijnen in plaats van vijf en hem minstens drie uur geven in plaats van drie minuten om nog een briefje te schrijven.
Karen snauwde terug dat ze wist hoe ze haar werk moest doen, maar als hij goed was in het zijne, hoefde ze hem niet zo zorgvuldig te begeleiden. Hiermee was het gesprek afgelopen. Matt kroop terug naar zijn kantoor, sloot de deur en verstopte zich de rest van de dag voor Karen.
De interactie tussen Karen en Matt is een typisch voorbeeld van wat John Gotmanoproepen "vier ruiters van de apocalyps", voorafschaduwing van de ongezonde ontwikkeling van het conflict: er was kritiek, en een verdedigende positie, en minachting (gebrek aan respect), en het bouwen van muren in plaats van toenadering.
Als je met kritiek een serieus gesprek begint, loopt het al snel uit de hand.
Karen reageerde met minachting op Matt - ze trok zijn logica in woede in twijfel en maakte hem belachelijk. Uit zelfverdediging begon ze Matt de schuld te geven en verklaarde dat ze hem niet onder controle had hoeven houden als hij zijn werk goed had gedaan. Gefrustreerd door de manier waarop Karen op zijn kritiek reageerde, sloot Matt zich van haar af door zichzelf op te sluiten in zijn kantoor.
Tip #2: praat over grote doelen
Vraag je baas of hij met je kan praten over grote doelen. Om mijn baas te ontwapenen, zou ik beginnen met vragen als: “Ik zou graag beter willen begrijpen welke rol mijn werk speelt in het totaalbeeld van onze organisatie. Wat is belangrijk waar je aan werkt en hoe draagt mijn werk bij aan dit belangrijke doel?”
Omdat micromanagers zo gefocust zijn op het moment, vergeten ze vaak een stap terug te doen, naar het grote geheel te kijken en mensen eraan te herinneren waarom hun werk ertoe doet.
En, zoals de meesten van ons, hebben ze een voorkeur voor transparantie: ze gaan ervan uit dat de mensen die voor hen werken iets weten wat zij niet weten. Als je ooit hebt gewerkt met leider, die je vertelt: "Doe het goed", maar niet precies vertelt hoe je het moet doen, weet dat je het slachtoffer bent geworden van dergelijke vooringenomenheid.
De transparantiebias zit in mezelf. Onderzoeksprojecten zijn grote ondernemingen, die soms jaren duren, en zelden weten alle betrokkenen hoe hun werk in het grote geheel past. Een bijzonder vervelende maar noodzakelijke taak is bijvoorbeeld het coderen van gedragsgegevens. De persoon die het doet, moet urenlang naar de interactie kijken en dingen vastleggen, zoals hoe vaak iemand diep ademhaalt, of zich druk maakt of nerveus lacht terwijl hij met iemand praat. Mijn studenten vinden het overbodig (en onbeschoft) als hun professor over hun schouder meekijkt en zegt: “Waarom heb je die korte adem niet opgenomen? Ben je aan het slapen?" Toen ik deze aanpak voor het eerst probeerde, verlieten elf mensen me in een maand tijd. Het kon ze niet schelen hoe vaak iemand zuchtte.
En waarom zouden ze geïnteresseerd zijn? Ik heb nooit uitgelegd waarom het zo belangrijk was: ik ging ervan uit dat ze het al wisten. Eventuele afwijkingen in non-verbaal gedrag kan de interactie op zeer interessante en dramatische manieren veranderen, maar gegevens hierover zijn alleen waardevol als ze nauwkeurig zijn. Zodra ik mijn mensen hierover vertelde - en uitlegde hoe belangrijk hun werk is en hoe het zich verhoudt tot het hoofddoel van het project - begonnen ze deze zuchten meteen goed te registreren. Bovendien stopten ze met al het andere mopperen en klagen.
Tip #3: stel wederzijds overeengekomen verwachtingen
Als je eenmaal hebt vastgesteld hoe jouw werk het hele team helpt om grote doelen te bereiken, kun je verder gaan met praten over verwachtingen. "Wat denk je dat mijn grote taken zijn en wat is mijn kleine dagelijkse werk?"
Ik heb een behoorlijke hoeveelheid conflicten tussen bazen van micromanagers en werknemers moeten bemiddelen, en In al deze gesprekken was er één constant thema: bazen zijn het vaak oneens over het soort werk dat hun ondergeschikten overwegen prioriteit.
Micromanagement is een van de tactieken waar managers hun toevlucht toe nemen als ze willen dat ondergeschikten hun prioriteiten heroverwegen.
Matt en Karen gingen uiteindelijk verder met praten over doelen, en toen werd het duidelijk dat Karen geloofde dat het Matts taak was om aantekeningen te maken die ze wilde publiceren, en Matt vond dat het zijn taak was om onafhankelijk te denken en creatief te zijn in het volgen van zijn uitverkorenen richting. Geleidelijk kwamen ze tot een compromis. Als Matt eerder dan gepland klaar is met wat belangrijk is voor Karen, kan hij aan zijn eigen project werken. Als je je baas vraagt wat van hem is doelenje kunt de jouwe presenteren.
Tip #4: Vermijd generalisaties bij confrontaties
Bedenk een plan voor hoe jij en je micromanager de relatie verder zullen ontwikkelen nadat je je doelen hebt bereikt. Maar aangezien micromanagement op elk pad obstakels opwerpt, zullen we eerst moeten praten over de ernstigste.
Er is een wetenschap over hoe je op de juiste manier kunt conflicteren en beweringen kunt doen. In zijn geschriften over familieruzies, John Gottman bepaald twee basistactieken voor een succesvolle confrontatie. Allereerst, hoe teleurgesteld en verwoest je je ook voelt, je mag in geen geval je toevlucht nemen tot ingrijpende generalisaties over de acties van een partner. In plaats daarvan zou men moeten praten over specifieke problemen in zijn gedrag, zonder zich te verdiepen in de vermeende redenen voor dergelijk gedrag. En ten tweede moet kritiek van alle kanten worden omringd door complimenten om de klap te verzachten.
Evenzo, als je met je baas over zijn gedrag praat, zeg dan niet: "Je bent te bazig en te wantrouwend." Praat in plaats daarvan over de specifieke acties van de baas en hoe je je daardoor voelt. (“Je stuurt me honderd brieven per uur. Het is veel, en het maakt het moeilijk voor mij om me op mijn andere dingen te concentreren.') Herinner je baas dan niet aan wat hij niet zou moeten doen, maar aan waar hij goed in is. ("Maar ik stel uw aandacht voor elk detail van wat ik schrijf zeer op prijs", kortom, maak een passend compliment.)
Ik herinnerde Matt eraan dat niet alles wat Karen doet zo slecht is. Zo krijgt hij snel uitgebreide feedback van haar, dat is fijn. Als hij haar dit zou vertellen, zou dat de spanning verlichten en haar aan het lachen maken, hoe vluchtig ook.
Tip #5: Plan regelmatige controles in
We willen geen tijd meer doorbrengen met de micromanager. Maar aan alle relaties moet worden gewerkt. Je zet de traditie van de romantiek voort datums met een echtgenoot of echtgenote, toch? Want anders wordt je relatie een relatie met huisgenoten.
Zoals bij alle doelen, is de sleutel om op het goede spoor te blijven, de kaart te blijven controleren.
Maak er een gewoonte van om korte maar frequente ontmoetingen met de baas te hebben, waarin u updates over uw vorderingen uitwisselt.
Hebben we onze doelen voor de week, voor de maand bereikt? Zo niet, wat houdt ons tegen? Verpest micromanagement weer alles? Als dit het geval is, is het de moeite waard om in een vroeg stadium te stoppen met de oude 'hij eist - ik'-relatie met de baas. verstoppen": de baas stelt steeds meer eisen, je mijdt hem in de hoop dat hij je met rust laat, hij dringt als reactie op alles aan sterker. Dit model karakteristiek voor alle relaties: met echtgenoten, met kinderen, met collega's.
Tip #6: Wees duidelijk over uw tijd op het werk
Het concept van de tijd die op het werk wordt doorgebracht, is de afgelopen jaren sterk veranderd. Mensen willen altijd en overal kunnen werken. In feite 51% van de werknemers vervangen zou werken omwille van meer flexibiliteit. Millennials zelfs klaar Wijzig daarom uw woonplaats.
Een flexibel werkrooster is natuurlijk heerlijk, maar alleen als een micromanager niet achter je opdoemt. Micromanagers zijn niet erg goed in het managen van hun eigen gedrag, dus het is het beste voor hen als je duidelijke grenzen stelt. Onlangs hoorde ik over een micromanager die begon videoconferentie aan het einde van de werkdag. De conferentie duurde drie uur, tot diep in de nacht. De ondergeschikten mopperden niet en zaten daardoor zonder avondeten.
Werk je thuis of zit je in een andere tijdzone dan je leidinggevende, bespreek dan je werktijden en leg deze afspraak vast.
Ontwikkel om te beginnen een plan voor wekelijkse of maandelijkse vergaderingen op tijden die voor iedereen geschikt zijn.
Ik heb een vriend die in New York woont en voor een Londens bedrijf werkt. Dit betekent dat de meeste van haar vergaderingen met het management om 8.00 uur zijn in plaats van om 16.00 uur New Yorkse tijd.
Wees vervolgens duidelijk over het tijdstip waarop u op e-mails reageert (het kan blijken dat uw brieven de geadresseerde onvermijdelijk midden in de nacht zullen bereiken). Micromanagers hebben vaak de neiging om kleine details, zoals tijdzones, te "vergeten", dus overeenkomsten als deze kunnen conflicten in de toekomst helpen voorkomen.
Ik zou ook aanraden dat leiders die dit boek lezen regels opstellen voor werktijdlimieten in hun eigen organisaties. Ik heb een bevriende manager die deze automatische toevoeging aan elk van zijn mailings heeft toegevoegd: “Ik werk soms op ongebruikelijke uren, maar dat verlang ik niet van jou. Als ik je in het weekend heb geschreven, is het helemaal niet nodig om voor maandag te antwoorden. Ik vond dit bericht erg leuk. Het geeft duidelijk aan: "Ik ben niet van plan je op zaterdag lastig te vallen." […]
Opsommen
- Micromanagers zijn gemakkelijk te herkennen, maar er gebeurt veel onder de oppervlakte en we weten er niets van. Het is vreemd, maar micromanagers kunnen ook onoplettend zijn.
- Onoplettendheid manifesteert zich op verschillende manieren. Sommige micromanagers zijn onoplettend voor mensen (verander ze, herschik ze van plaats tot plaats), anderen missen belangrijke momenten in hun werk. Het is niet dat ze zich op de details concentreren - ze richten zich op de verkeerde details.
- Er zijn veel redenen waarom je baas micromanagt. Sommigen missen training - ze worden gepromoveerd omdat ze goed werk hebben geleverd, niet omdat ze goede leiders waren. Ze hebben simpelweg niet geleerd om snelle en nauwkeurige beslissingen te nemen.
- Het gedrag van micromanagers wordt ook verklaard door verkeerde aannames, zoals het geloof in het effect van observatie - de overtuiging dat hoe beter je naar het werkproces kijkt, hoe beter het resultaat.
- In sommige gevallen is micromanagement het resultaat van angst. De belangrijkste angsten zijn fouten en vóór het verlies van status en macht.
- Er zijn bepaalde waarschuwingssignalen dat micromanagement gedijt in een team. Stel tijdens een sollicitatiegesprek de volgende vragen. Welke managementtrainingen krijgen medewerkers? Hoeveel managers over mijn toekomstige leider? Te veel bazen, te veel niveaus van verantwoordelijkheid - dit is geen goed teken. Als uw bedrijf flexibele werktijden heeft, zoek dan uit hoe werknemers tijdslimieten stellen en of ze elkaars grenzen respecteren. Micromanagers moeten duidelijk de lijn afbakenen tussen uw werktijd en uw vrije tijd.
- Voordat u de micromanager confronteert, moet u uzelf de ultieme vraag stellen: heeft het werk dat ik doe zin? Als je kleding op kleur moet ophangen, stop dan.
- Als je besluit om met een micromanager te praten, begin dan niet met kritiek. Hij gaat in de verdediging, jij bouwt een beschermende muur. Verander het gesprek in plaats daarvan in een bespreking van gedeelde doelen.
- Als het erop aankomt te debriefen wat en hoe de micromanager verkeerd doet, geef je dan niet over aan generalisaties die de baas misschien aanstootgevend vinden. Praat alleen over specifieke dingen.
- Zelfs als je het niet leuk vindt, zorg dan voor frequente en korte evaluatiebijeenkomsten. Gezonde relaties moeten worden onderhouden. Met oefening wordt de communicatie beter, dus deze vergaderingen zullen elke keer pijnlozer zijn.
Het Toxic Colleagues-boek helpt je erachter te komen hoe je op de juiste manier omgaat met carrièremakers, freeloaders en andere nalatige werknemers die je niet respecteren. persoonlijke grenzen. Je leert verschillende strategieën om met ongepast gedrag van collega's om te gaan en hoe je kunt herstellen van gedwongen communicatie met hen.
Koop een boekLees ook🔥
- Wat te doen als de baas een narcist is
- Hoe kritiek te geven en op kritiek te reageren
- Cactus of sneeuwvlok: wie is wie op het werk en hoe communiceer je met verschillende soorten collega's