Hoe medewerkers te prijzen zodat het hele team efficiënter werkt?
Gemengde Berichten / / February 18, 2022
Soms is overdrijven beter dan inhouden.
De psychologische toestand van het team bepaalt veel. Inclusief zijn prestaties. Bedrijfsadviseur en ondernemer Keith Ferrazzi gelooft dat lof een van de beste leiderschapstools is. Passende complimenten kunnen erg nuttig zijn.
De auteur vertelt hierover en vele andere dingen in het boek “Never Govern Alone and Other Rules of Modern Leadership”. Het werd in het Russisch uitgegeven door uitgeverij MIF. Met zijn toestemming publiceert Lifehacker een fragment uit het zesde hoofdstuk.
1. Prijs mensen persoonlijk in realtime
Als je merkt dat iemand in je team iets goed en goed doet - groot of klein - vier het dan. Elke lof is beter dan geen. En probeer het waar mogelijk te koppelen aan een specifieke actie of gedrag. Als je ziet dat een collega iets goed doet, geef dat dan meteen toe en beschrijf hem welke prettige gevoelens dit bij jou heeft veroorzaakt.
Als Shannon van mijn kantoor me bijvoorbeeld een e-mail stuurt met daarin mijn opmerkingen van ons recente telefoontje, laat ik haar weten dat ik dat erg op prijs stel. Ik zeg haar: 'Shannon, als je dit doet, heb ik alle reden om te geloven dat we de situatie zeker zullen beheersen. En daar ben ik je heel dankbaar voor. Heel erg bedankt".
Jalen, Head of Human Resources bij een van de grootste startups in Silicon Valley, vertrouwt op dat soort directe positieve feedback in zowat alles wat het doet. Volgens hem leidt dit tot de consolidering van positief gedrag. “Mensen realiseren zich vaak niet waar ze goed in zijn”, legt hij uit. “Als we ze niet direct vertellen waar en waar ze in uitblinken, hoe weten ze dan dat ze zo door moeten gaan?”
Op een dag, aan het einde van een informele bijeenkomst van zijn team, zag ik Jalen de aandacht vragen van de aanwezigen en, gebruikmakend van het moment, de manager prees die de leiding had evenement (hij zat een paar niveaus onder Jalen), voor de manier waarop hij feedback nam, deze gaf en vragen stelde op een zeer energieke aandelenbeurs ideeën. "Ik denk dat we daar allemaal rekening mee moeten houden", zei hij. "Dit is hoe we in de toekomst met dit soort situaties moeten omgaan, wanneer we het meeste uit de discussie moeten halen en de meest stoutmoedige antwoorden moeten krijgen op de vragen die voor ons liggen."
2. Onthoud de "platinaregel"
Dat wil zeggen, behandel anderen zoals ze zelf behandeld willen worden. Onthoud dat openbare lof geweldig is, maar niet iedereen vindt het prettig om het in het openbaar te ontvangen. Probeer je. te bestuderen teamgenoten en vier ze op de manier zoals jij ze het liefste ziet.
Wanneer een persoon, dankzij lof, voelt dat zijn inspanningen worden opgemerkt en zijn verdiensten worden erkend, geeft dit hem in de regel kracht en verhoogt het de efficiëntie. Maar op bijna elke werkplek zijn er introverte mensen die zich pijnlijk schamen wanneer iemand luidkeels hun prestaties aankondigt op een algemene vergadering. Wees zo attent en delicaat mogelijk; ze zullen waarschijnlijk een handgeschreven lofbetuiging of een bedankmail waarderen.
Als je iemand prijst op de voor hem meest comfortabele manier, begrijpt hij dat je hem echt waardeert om wie hij is, met al zijn eigenschappen.
In sommige gevallen is het juister om privé te prijzen. Soms bel ik bijvoorbeeld de ouders van medewerkers om hen te bedanken voor het opvoeden van zo'n geweldig persoon. Op een dag belde ik de vader van een werknemer genaamd Frank en liet een bericht achter op zijn voicemail om hem te vertellen wat een geweldig jaar Frank had gehad en hoe trots hij zou zijn op zijn zoon. Nou, vele jaren later bekende Frank me dat zijn vader dat bericht niet voor de rest van zijn leven op het antwoordapparaat in zijn auto had verwijderd.
3. Wees niet bang om imperfectie te prijzen
Onze teams zullen nooit beter worden als we hun leden niet de kans geven om een lichtstraal te zien waarin ze kunnen gaan in moeilijke, donkere tijden. Het is wanneer je team een bijzonder moeilijke missie heeft of een moeilijke periode doormaakt dat je mensen moet prijzen, zelfs als ze productiviteit voldoet niet aan ideaal, en de resultaten zijn tot optimaal. Het is alsof je tegen ze zegt: "Jongens, ik weet dat je nu door een hel gaat, maar je moet vooruit blijven gaan." Erkenning en lof dienen in zo'n situatie als brandstof die de kracht van mensen in stand houdt en hen helpt te handelen in een moeilijke periode.
Ik heb een aantal maanden samengewerkt met Marty, de CEO, die al lang overwoog om Jasmine, zijn hoofd strategie, te ontslaan. Marty vond dat Jasmine niet genoeg aandacht aan zijn behoeften schonk en te traag reageerde op veranderingen in de markt. Hij wilde zo snel mogelijk een duidelijk antwoord op zijn vragen en Jasmine verzamelde het liefst zoveel mogelijk gegevens over de situatie op de markt alvorens conclusies te trekken.
Veel collega's, waaronder ikzelf, hebben geprobeerd Marty het idee over te brengen dat Jasmine eigenlijk een zeer effectief tegenwicht vormt voor zijn eigen nogal roekeloze stijl. leiderschap. In sommige gevallen was het de diepgaande analyse van Jasmine die Marty ervan weerhield om ernstige fouten te maken die de winst van het bedrijf negatief zouden kunnen beïnvloeden. Maar Marty weigerde koppig haar verdiensten te erkennen.
Ik eindig met wat irritatie Hij zei tegen hem: “Stop nu al met deze marteling! Begin met het erkennen en vieren van Jasmine's overwinningen en geef haar de kans om van gedachten te veranderen over haar, of laat haar gaan." Ik wilde dat Marty begreep dat hij, door zich zo te gedragen tegenover een collega, gewoon toegeeft aan zijn egoïstische behoefte om altijd overal gelijk in te hebben.
Als hij oprecht het werk van een werknemer wilde verbeteren, moest hij haar gaan prijzen als ze alles goed deed.
En Marty stemde in met het experiment. In plaats van te bekritiseren wat hem niet beviel, begon hij Jasmine's acties en beslissingen te erkennen die hij gunstig achtte voor de missie van het bedrijf. Hij begon haar te prijzen voor de minste verbetering, zelfs als hij nog steeds ontevreden over haar was. Ik was buitengewoon verheugd om te zien hoe Marty op een dag na een ontmoeting zijn uiterste best deed om Jasmine te complimenteren met haar sterke intuïtie En voor het feit dat ze haar vertrouwt. Maar het duurde lang voordat Marty zich realiseerde dat het weigeren om een collega te prijzen met wiens werk je niet erg gelukkig bent, alleen maar tot slechtere resultaten leidt.
Over het algemeen kost erkenning van andermans prestaties ons bijna niets, ondanks het feit dat het bijdraagt aan het exponentiële rendement op de betrokkenheid, productiviteit en motivatie van mensen. Het is ook een geweldige kans om de banden van loyaliteit en vertrouwen te versterken.
4. Vier het momentum van de overwinning
Door zelfs de kleinste overwinningen van mensen te erkennen, wijzen we hen de weg naar grote en duurzame prestaties. Het belang van het vieren van het momentum van de overwinning wordt geïllustreerd door het voorbeeld van General Motors.
In het begin was het bedrijf in staat om via het programma aanvankelijk enthousiasme (en veel) medewerkers te genereren "Trusted Advisor", het vieren van kleine overwinningen bij elke dealer, stap voor stap. Toen, toen "vertrouwde adviseurs" en dealers begonnen ideeën uitwisselen en elkaars best practices kopieerden, bleven hun resultaten verbeteren. In wezen gebruikte het bedrijf het besmettingseffect om ervoor te zorgen dat het Trusted Advisor-model zou uitgroeien tot een GM-brede beweging.
En als dit programma onmiddellijk in het hele land zou worden gelanceerd als een kant-en-klare oplossing die vanuit het hoofdkantoor werd gelanceerd, zouden de resultaten hoogstwaarschijnlijk onduidelijker en vager zijn. In dit geval een kleine initiële groep van vijftig dealers die het programma op de eerste stadium, zou nauwelijks de controle hebben genoten die ze nodig hadden om echte laboratoria te worden innovatie. En zonder het momentum van kleine overwinningen had het initiatief heel goed kunnen eindigen voordat de best practices enige kans hadden om opgemerkt, ontwikkeld en gevierd te worden.
Eerlijk gezegd geloofde ik voorheen niet in kleine overwinningen. Ik reserveerde de lof uitsluitend voor "grote overwinningen" zoals het verwerven van een megaklant, of het verhogen van de waarde van de aandelen van een bedrijf, of de publicatie van een belangrijke studie in de Harvard Business Review, of de opname van een boek op de New Yorkse bestsellerlijst keer. Maar zulke grote overwinningen gebeuren niet elke dag.
Als je alleen prestaties van deze omvang viert, zal het erg moeilijk voor je zijn om de teamgeest op een hoog niveau te houden.
Tegenwoordig erken ik dat grote overwinningen het resultaat zijn van vele kleine overwinningen die zijn behaald, en elk van hen verdient lof en viering. Toen ik me dit voor de rest van mijn leven realiseerde, kreeg ik een nieuw, zeer effectief arsenaal in handen. gereedschap productiviteit te verbeteren.
Vandaag zie ik uit de eerste hand hoe het focussen op wat een team goed doet en het juiste doet, de productiviteit exponentieel verhoogt. Natuurlijk zijn we nog steeds bezig met het identificeren en oplossen van problemen, alleen is dit nu niet ons enige doel. Als je mensen consequent en oprecht eert omdat ze iets goed doen, doe je dat gewoon niet je zult misschien niet zien dat ze veel enthousiaster zijn over het corrigeren van wat ze tot nu toe niet genoeg hebben gedaan OKE.
5. Creëer een merk voor jezelf als een persoon die de verdiensten van anderen erkent
Mijn vriend Roy is een succesvolle biotechnoloog en ondernemer, en ik beschouw hem als mijn mentor in termen van: emoties beheren. Ik heb hem nog nooit slecht over iemand horen spreken of iemand horen bekritiseren. Alles wat Roy zegt klinkt altijd positief en vol vriendelijkheid en zorg voor mensen.
Als Roy mensen aan elkaar voorstelt, prijst Roy ze altijd. Ik hoorde hem mij met eigen oren noemen "een briljante uitvinder van gedragstechnologie die een revolutie teweegbrengt in 's werelds grootste bedrijven en een van de beste mensen die je leven kunnen veranderen." Overkill, om het zacht uit te drukken.
Deze benadering brengt me een beetje in de war, maar Roy doet dit met iedereen. Dat is zijn persoonlijke merk - een man met een onbreekbare gewoonte om mensen op alle mogelijke manieren te prijzen. En dit maakt hem degene met wie mensen heel, heel graag in de buurt zijn. Ze vertrouwen hem zonder de minste twijfel, hoewel zijn enthousiasme soms leidt tot duidelijke overdrijvingen die verwant zijn aan het bovenstaande.
Ik probeer Roy's stijl na te volgen door aan mijn eigen merk te werken - een persoon die altijd de verdiensten van anderen erkent. Het is beschamend om toe te geven, maar op de FG-werkplek is het erg moeilijk voor mij om eraan te denken de motor uit te zetten en gefocust te blijven om ervoor te zorgen dat we meer doen omwille van onze missie, evenals het uitschakelen van de criticus in ons hoofd, die altijd evalueert wat nog niet is gedaan zo goed als het zou kunnen, en waar we nog meer tekort komen voordat ideaal.
Ik moet zeggen dat deze moeilijkheden grotendeels te wijten zijn aan mijn opvoeding. Van jongs af aan hebben mijn ouders me de wens ingeprent om in alles te slagen en voortdurend te verbeteren; ze wilden echt dat mijn leven beter was dan dat van hen. Ze duwden me zo hard omdat ze zoveel meer voor me wilden dan ze hadden. Als gevolg daarvan leerde ik heel streng voor mezelf te zijn, elke keer dat ik geen duidelijke tekenen van succes zag. Ik was vreselijk bang dat ik mijn ouders zou teleurstellen, dat ik niet aan hun verwachtingen zou voldoen.
Als resultaat van deze jeugdervaring ontwikkelde ik een psychologische houding die trouw gediend in de beginfase, maar waar ik op de een of andere manier vanaf moet nu ik ben geworden leider. Ik neem de missie van ons bedrijf zeer serieus, dus ik heb de neiging om me te concentreren op: foutenzowel hun eigen als die van anderen. Ik zie hoe mensen zichzelf en hun werk kunnen verbeteren en op welke gebieden ze kunnen groeien, en dat heb ik tot voor kort altijd direct naar hen gecommuniceerd. En als iemand mijn advies opvolgde, maar zich niet zo snel aanpaste als ik had verwacht, maakte ik dat ook duidelijk. En in elk van die gevallen geloofde ik oprecht dat mijn kritiek buitengewoon nuttig voor hen was, maar ik moet toegeven dat mijn openhartigheid niet altijd als zodanig werd ervaren.
Kritiek is slechts het halve werk van coaching. De andere helft is het vieren van overwinningen.
Als je teamgenoten in het openbaar eert, persoonlijk merk wordt een merk van een persoon die zichzelf verheft met anderen. En dit merk dient de belangen van een gemeenschappelijke missie, omdat het mensen effectief overtuigt om samen met jou deze missie te vervullen.
Stuur een gratis sms naar vijf teamleden die onlangs iets echt zinvols met je hebben gedaan, of het nu een kortetermijnproject is of een langetermijndoel. Schrijf ze dat je ze net herinnerde, en ineens wil je dat ze weten hoeveel je hen dankbaar bent voor de samenwerking. Maar overdrijf het niet. Wees zo oprecht mogelijk. En blijf realistisch. Beschrijf hoe je je echt voelt en kijk hoe ze reageren.
6. Wees niet bang om een onredelijk standpunt in te nemen
Sommige mensen hebben ons nodig om meer in hun capaciteiten te geloven dan ze in zichzelf willen of kunnen geloven. We moeten degenen beschermen die zich om de een of andere reden niet kunnen verdedigen. Een vriend van mij noemt dit een "onredelijke positie" tegenover een andere persoon.
Een team coachen om het gedrag van zijn leden te veranderen is vaak moeilijk. De meeste mensen geloven helemaal niet dat een persoon kan veranderen, laat staan echt transformeren. Ze geven toe dat ze op de een of andere manier nog steeds een zeer kleine groep kunnen beïnvloeden, maar grote groepen, honderden, duizenden? Voor niets ter wereld! Ze zien gewoon geen manier om de waarden, principes en relaties te veranderen die hen lang en stevig hebben gevormd. bedrijfscultuur.
Het ongerechtvaardigde standpunt dat ik bij dergelijke gelegenheden inneem, is om mensen eraan te herinneren dat verandering en transformatie zeker niet nieuw voor hen zijn. En ik moedig ze aan om te onthouden bij welke succesvolle veranderinitiatieven ze eerder betrokken waren. Als reactie daarop praten oudere werknemers vaak over de befaamde kwaliteitsbeweging van de jaren tachtig. genaamd Six Sigma of recentere beveiligingstransformatiestandaarden werk. Ze geven toe dat deze veranderingen in eerste instantie onrealistisch leken en vertellen hoe ze hun werk hebben beïnvloed en hoe ze na jaren van hard werken en inspanning het nieuwe normaal zijn geworden. Soms herinner ik mensen aan de wetten over: roken: Dertig jaar geleden rookte iedereen in treinen, in vliegtuigcabines, in restaurants en op het werk. Weinigen hadden toen kunnen voorzien hoeveel we deze traditie zouden kunnen veranderen.
Ik vraag topmanagers vaak om te praten over het meest succesvolle team waarvan ze het geluk hebben gehad om deel uit te maken van hun hele carrière. “Welke gedragsmodellen werden gebruikt in het team? Wat was de grootste uitdaging waar je voor stond en wat was het moeilijkst om te doorbreken? Wat heb je gedaan om dit te overwinnen? Door dit soort vragen herinneren mensen zich hun eigen ervaringen. weerstand en doorzettingsvermogen. Ze herinneren zich alles wat ze toen nodig hadden om te winnen. Misschien betekende het samenwerken met iemand met wie ze niet konden opschieten, snelle, onverwachte wendingen nemen in de meest onvoorspelbare richtingen, of het team naar onbekend terrein brengen.
Voor degenen die niet geloven in het vermogen van mensen om te veranderen - ja, in feite, wij allemaal - is het noodzakelijk om te erkennen dat we al overwonnen ontberingen uit het verleden, eer prestaties uit het verleden met het oog op wat we kunnen bereiken in verder.
Pak je overwinningen uit het verleden en projecteer ze in de toekomst. Hun erkenning en eer opent vaak de deur naar grote kansen. En breng dan de geest van hoop naar uw teamleden. Vier hun prestaties en successen, vooral wanneer ze zich overweldigd en gefrustreerd voelen. Op deze manier verhoogt u niet alleen hun efficiëntie op korte termijn, maar helpt u ze ook om meer te voelen gemotiveerd en klaar om de volgende grote uitdaging aan te gaan, die voor hen nu misschien onrealistisch lijkt.
Zo heb ik ooit Liam, een voormalig FG-collega, overtuigd om met een paar nieuwe klanten mee te doen aan een project. Liam leidde een reorganisatieproject voor onze grootste klant en voltooide het met succes, waarna het woord over hem door de industrie verspreid werd. Maar aan dit grote werk kwam al een einde en Liam weigerde de volgende taken. Hij vertelde me dat hij zich na zijn succes bij een grote klant realiseerde hoe riskant het was om met meerdere klanten tegelijk te goochelen, vooral uit sectoren die hij niet kende. Hij bleef me vragen: "Wat als ze falen? Word ik ontslagen?" Ik drong er bij hem op aan om deze hele grote stap te zetten, maar hij voelde zich niet sterk genoeg.
Als ik Liam destijds net had toegewezen aan een project met een paar nieuwe klanten en niets anders had gedaan, zou hij vanwege zijn houding gedoemd zijn te mislukken. En ik wilde dat hij zich onmiddellijk in een nieuwe rol zou storten en bij het begin van dit werk een golf van energie en een groot enthousiasme zou voelen. 'Alles wat je nodig hebt, is binnen handbereik,' verzekerde ik hem. "We moeten gewoon een stap vooruit zetten."
De enige manier waarop ik Liam zo efficiënt en oprecht mogelijk kon laten zijn, was door te nemen positie, die hij volkomen ongegrond achtte, en om hem te helpen zijn eerdere successen te verbinden met wat hij wilde bereiken in de toekomst.
Na drie gezamenlijke diners en veel aansporingen en oproepen stemde Liam toch in met een nieuwe taak. En dat deed hij uitstekend. Hij onder toezicht het werk van verschillende teams die FG-methoden en -tactieken onderwezen in een aantal grote verkooporganisaties en hen hielpen de verkoop met miljarden dollars te verhogen.
Men gelooft dat hoop, die wordt gedefinieerd als "het geloof dat alles beter kan en dat het in je vermogen ligt om het te doen", moet waarschijnlijkO.C. Whitepaper Tanner Learning Group, "Performance: Accelerated" tot 14 procent productiviteit op de werkplek.
Je kunt een persoon geen beter geschenk geven dan hoop.
Door mensen te helpen met een frisse blik naar zichzelf en hun capaciteiten te kijken, herinner je hen eraan dat ze klaar zijn om alle moeilijkheden het hoofd te bieden en met de juiste instelling alles kunnen doen.
7. Vergeet dankbaarheid niet
Ik merkte dat als je kijkt, er altijd iets te vieren is. En in bijzonder moeilijke tijden, of wanneer je het gevoel hebt dat je niet veel te vieren hebt, probeer je tot dankbaarheid te wenden. Ontwikkel de gewoonte om jezelf af te vragen: 'Waar ben ik vandaag dankbaar voor? Wat waardeer ik in mijn teamgenoten? klanten, op het werk? Besteed aandacht aan waar je dankbaar voor bent: het verbetert altijd je humeur.
Onderzoek laten zienL. vuursteen. De helende kracht van dankbaarheid: de vele manieren waarop dankbaarheid ons ten goede komt / psychologie vandaagdat de voordelen van dankbaarheid veel verder gaan dan onze opvatting ervan, te beginnen met meer geluk en het verbeteren van de gezondheid en relaties met anderen, en eindigen met verhoogde waakzaamheid, vastberadenheid en zelfrespect waardigheid.
Bovendien, door dankbaarheid te uiten, breidt u al zijn verbazingwekkende voordelen uit naar anderen.
Het is heel eenvoudig om dit te doen - schrijf bijvoorbeeld een korte bedankbrief: “Bedankt voor uw snelle reactie op mijn brieven. Voor de meeste mensen duurt dit uren, zo niet dagen. Je geeft me het gevoel dat ik echt iets meen." En er is niets gemakkelijker dan met dankbaarheid terug te denken aan de gunst die je is verleend: "Iets deed me net denken aan de dag dat je [de lege plek invult]. Het was zo aardig van je. Ik zal het nooit vergeten."
Het was de uiting van dankbaarheid die me hielp beter te begrijpen wat ik het meest waardeer in teamgenoten, zelfs degenen met wie ik vaak problemen heb. meningsverschillen. Ik realiseerde me hoeveel ik hun vermogen om te luisteren zonder oordeel, loyaliteit, respectvolle onenigheid waardeer wanneer we we zien de dingen anders, het vermogen om me op te vrolijken en me te helpen optimistischer en zelfverzekerder naar de toekomst te kijken. Ik ben ook enorm dankbaar voor degenen die bereid zijn om mijn ideeën ter discussie te stellen en mij verantwoordelijk te houden voor mijn beslissingen en acties.
Geloof me, problemen en klachten over dingen die fout gaan, zullen altijd een manier vinden om uw aandacht te trekken. Maar als u moeite doet om uw gedachten ook maar een minuut van hen af te leiden en een paar bedankbrieven schrijft, zult u zich zeker voelen meer geïnspireerd en net een beetje energieker en zelfverzekerder, wat je veel moediger zal helpen de strijd aan te gaan met de volgende moeilijke situatie.
8. Vier fouten en mislukkingen
Mijn vriend Philippe zet zijn ritueel voort door dagelijks bemoedigende woorden te sturen naar collega's en klanten, want transformatiewerk is altijd extreem moeilijk en verre van het leukste. Maar prijs collega's voor prestaties en hun successen vieren is niet genoeg - men moet ook hun fouten en zelfs regelrechte mislukkingen prijzen en vieren.
"Vier mislukking, niet alleen succes" zeiLessen van de CEO van Coca-Cola – Vier mislukkingen, niet alleen succes / HULT in een toespraak van 2018 door voormalig Coca-Cola CEO en CEO Mukhtar Kent. — Als ik vandaag in alle 36 jaar van mijn carrière iets anders zou kunnen doen, zou ik een sfeer creëren waarin fouten worden gemaakt, omdat we er allemaal zoveel van leren. We hebben meestal niet de moed om de juiste hoeveelheid risico te nemen, en risico is essentieel voor succes. We maken te weinig fouten."
Het nemen van risico's en innovatie zijn de sleutel tot transformatie. Maar sommige experts schatten dat tot 90 procent van de innovatieprojecten mislukt. "Een van mijn taken als Amazon-leider is om mensen aan te moedigen moedig te zijn," zeiInterview: Amazon-CEO Jeff Bezos / Business Insider in 2014 door CEO Jeff Bezos. “[Maar] iemand ertoe brengen om gewaagde weddenschappen te sluiten is ongelooflijk moeilijk... [Als] je een gewaagde weddenschap gaat maken, neem je altijd genoegen met een experiment. En als je aan het experimenteren bent, weet je van tevoren niet of een idee gaat werken of niet. Experimenten zijn door hun aard vaak gedoemd te mislukken. Maar een paar grote successen maken tientallen en tientallen mislukkingen meer dan goed.”
EN Bezos is een voorbeeld voor mensen door de mislukkingen van zijn bedrijf te vieren. "Bij Amazon.com heb ik miljarden dollars aan fouten gemaakt, letterlijk miljarden," Hij spreektInterview: Amazon-CEO Jeff Bezos / Business Insider is hij. - Maar het maakt niet uit. Maar wat er echt toe doet, is dat bedrijven die weigeren te experimenteren en zelfs maar de geringste komen uiteindelijk in een wanhopige situatie terecht en kunnen alleen "Ave Maria" reciteren als teken van de dood van hun bedrijf bestaan."
Zelfs zeer succesvolle innovaties profiteren van mislukkingen en fouten die tijdens de implementatie worden gemaakt.
De bestverkochte technische spuitbus voor algemeen gebruik ter wereld, WD-40, wordt bijvoorbeeld zo genoemd omdat de eerste 39 pogingen van uitvinders geledenOnze geschiedenis / WD-40 bedrijf Botsing. Aangezien het vieren van mislukking belichaamd is in de naam van het bedrijf en zijn product, is het duidelijk dat dit de basis is van de hele bedrijfscultuur van WD-40.
"Als er iets misgaat in onze WD-40, noemen we dat geen fouten", ze zeggenLeren en onderwijzen / WD-40 Company bedrijfswerknemers. We noemen dit leermomenten. We verwelkomen de mogelijkheid om openlijk te discussiëren, te leren, te corrigeren en te groeien van onze leermomenten en deze kennis te delen met anderen om toekomstige momenten te vermijden.”
Of je nu een team leidt, een bedrijf hebt of gewoon meer wilt weten over leiderschapstechnieken, Never Manage Alone is voor jou. Keith Ferrazzi analyseert moderne managementmodellen tot in detail en geeft veel praktische adviezen.
Een boek kopenLees ook🧐
- Hoe leiders en medewerkers naar zichzelf kijken om een droombedrijf op te bouwen
- Hoe u teams op afstand effectief kunt beheren
- Hoe medewerkers te inspireren om samen meer te bereiken