Hoe een goed bedrijfsplan te schrijven: tips van een docent aan de Harvard Business School

Het boek "Entrepreneurship and Startups" bestaat uit 10 van de meest bruikbare en veelgevraagde materialen van Harvard Business Review - 's werelds toonaangevende zakenmagazine. Met toestemming van Alpina Publisher publiceren we een artikel van William Zalman, professor en docent aan de Harvard Business School in Boston.

Er zijn maar weinig aspecten van ondernemerschap die zoveel aandacht krijgen als het starten van nieuwe projecten, waarbij vooral de ontwikkeling van een businessplan van belang is. Er zijn talloze boeken en artikelen aan dit onderwerp gewijd. Elk jaar worden er in de Verenigde Staten en andere landen steeds meer businessplan-wedstrijden gehouden. Undergraduate en graduate programma's wijden hele cursussen aan dit onderwerp. Als je naar zo'n hype kijkt, zou je kunnen denken dat alleen kleurenkaarten een ondernemer scheiden van grandioos succes. op glanzend papier, veel gedetailleerde tabellen en een financiële prognose voor het komende decennium, uitgesplitst naar maanden.

Het is moeilijk om iets verder van de waarheid te bedenken. In mijn ervaring met het werken met honderden startups, kan het belang van een businessplan voor het succes van een nieuw bedrijf worden geschat op niet meer dan 2 punten op een schaal van 1 tot 10. Bovendien komt het ook voor dat hoe zorgvuldiger het document wordt uitgewerkt, hoe groter de kans dat het bedrijf, laten we eerlijk zijn, doorbrandt.

Wat is er mis met de meeste bedrijfsplannen? Het antwoord is relatief eenvoudig. Degenen die ze samenstellen zijn te verslaafd aan cijfers en besteden weinig aandacht aan informatie die echt belangrijk is voor slimme beleggers.

Elke doorgewinterde belegger weet dat financiële projecties voor een nieuwe onderneming - vooral gedetailleerde, maandelijkse, meer dan een jaar durende projecties - niets meer zijn dan fantasieën. Een nieuwe onderneming wordt onvermijdelijk geconfronteerd met te veel onbekende factoren om de inkomsten te voorspellen, laat staan ​​de winst. Bovendien schatten weinig of geen ondernemers correct in hoeveel kapitaal en tijd het zal kosten om hun doelen te bereiken. In de regel zijn ze te optimistisch in hun prognoses. Beleggers, die zich bewust zijn van hun neiging om bedrijfsplannen te overdrijven, houden hier altijd rekening mee. Dergelijke manoeuvres creëren een vicieuze cirkel en daar profiteert niemand van.

Begrijp me niet verkeerd: bedrijfsplannen moeten natuurlijk wel wat cijfers bevatten. Maar ze moeten worden genoemd bij het beschrijven van een bedrijfsmodel, waaruit blijkt dat het ondernemersteam de belangrijkste factoren voor het slagen en falen van het bedrijf heeft geanalyseerd. In de industrie kan dit productiviteit zijn; in uitgeverijen, abonnementsverlengingen; in softwareontwikkeling, de impact van verschillende distributiekanalen. Binnen dit model moet ook rekening worden gehouden met de kwestie van winstgevendheid: vanaf welk verkoopniveau begint het bedrijf winst te maken? En, nog belangrijker, wanneer wordt de cashflow positief? Deze vragen verdienen ongetwijfeld een paar pagina's in elk businessplan. Ergens aan het einde.

Waar moet je allereerst op letten? Wat staat er in een goed ondernemingsplan?

Als je dezelfde taal wilt spreken met investeerders en ervoor moet zorgen dat je jezelf vooraf de juiste vragen stelt hoe te beginnen op het moeilijke pad van een ondernemer, raad ik u aan uw bedrijfsplan op te stellen op basis van het concept dat ik zal beschrijven Verder. Het bevat niets van de "succesformule" waar sommige bedrijfsgidsen en softwareproducten over praten. Er is echter niets te moeilijk om te begrijpen. Het concept stelt u in staat om een ​​systematische beoordeling te geven van vier onderling gerelateerde factoren die van cruciaal belang zijn voor elk nieuw bedrijf.

• Mensen. De mannen en vrouwen die dit bedrijf opzetten en runnen, en de werknemers van derden organisaties die belangrijke diensten of noodzakelijke middelen voor hem leveren - advocaten, accountants, leveranciers.
• Mogelijkheden. Het kenmerk van de onderneming zelf is wat het zal verkopen en aan wie, of het bedrijf zich zal ontwikkelen en hoe snel, wat de economische aspecten van zijn activiteiten zijn, welke obstakels succes in de weg staan.
• Omstandigheden. Algemene contextanalyse: regelgevende omgeving, rentetarieven, demografische trends, inflatie, enz., dat wil zeggen factoren die aan verandering onderhevig zijn en tegelijkertijd niet afhankelijk zijn van ondernemer.
• Risico's en beloningen. Alles beoordelen wat er mis kan gaan, bespreken hoe het ondernemersteam erop zou kunnen reageren.

Dit concept is gebaseerd op de aanname dat succesvolle bedrijven kenmerken hebben die gemakkelijk te herkennen zijn, maar moeilijk vorm te geven. Ze hebben ervaren, energieke leiders op alle organisatieniveaus. Deze leiders hebben vaardigheden die rechtstreeks verband houden met de kansen die ze zoeken. Idealiter hebben ze een geschiedenis van succesvolle samenwerking in het verleden. Dergelijke bedrijven hebben een duurzaam bedrijfsmodel, ze kunnen een concurrentievoordeel behalen en beschermen. Elk van hen heeft zijn eigen mogelijkheden voor groei en uitbreiding van de activiteiten.

De activiteiten van deze bedrijven kunnen op verschillende manieren worden geprofiteerd - hetzij door winst uit de verkoop, hetzij door vermindering of liquidatie. Voor hen zijn de omstandigheden gunstig qua wetgeving en de macro-economische situatie. De risico's worden begrepen en bestudeerd, manieren om ongunstige factoren te verminderen zijn uitgewerkt. Kortom, een bedrijf is succesvol als alle vier de factoren volledig in aanmerking worden genomen. In werkelijkheid verloopt alles echter in de regel lang niet zo soepel.

Mensen

Als ik mijn volgende businessplan krijg, lees ik altijd eerst het samenvattende gedeelte. Niet omdat het personeel het belangrijkste onderdeel is van de nieuwe onderneming, maar omdat zonder een goed gekozen team al het andere zinloos wordt.

Ik las de cv's van projectdeelnemers en hield een lijst met vragen voor hen in gedachten. […]

• Wat weten ze, wie kennen ze, hoe goed kennen ze zichzelf?
• Waar komen de oprichters vandaan?
• Waar hebben zij hun opleiding genoten?
• Waar en voor wie werkten ze?
• Wat hebben ze professioneel en persoonlijk al bereikt?
• Wat is hun reputatie in het bedrijfsleven?
• Hebben ze werkervaring die rechtstreeks verband houdt met de kansen die ze zoeken?
• Welke kennis, vaardigheden en capaciteiten hebben zij?
• Hoe realistisch zijn ze over de kansen op succes van het nieuwe bedrijf en de uitdagingen waarmee het te maken kan krijgen?
• Wie zou er nog meer in het team moeten zitten?
• Zijn ze klaar om hooggekwalificeerde specialisten aan te trekken?
• Hoe zullen ze reageren op obstakels?
• Zullen ze de kracht hebben om een ​​moeilijke maar noodzakelijke keuze te maken?
• Hoe toegewijd zijn ze aan deze onderneming?
• Wat is hun motivatie?

Antwoorden op vragen over wat en wie ze kennen spreken over hun kennis en ervaring. Hoe goed kennen teamleden de belangrijkste spelers in de branche en de dynamiek van de ontwikkeling ervan? Beleggers waarderen, niet verrassend, managers die al een tijdje op dit gebied werken. Het businessplan moet objectief de kennis van elk teamlid weerspiegelen van de producten, productieprocessen en de markt zelf, concurrenten en klanten van de nieuwe onderneming. Bovendien wordt aanbevolen om aan te geven of de projectdeelnemers eerder hebben samengewerkt - ze werkten, en niet alleen maar praatten of woonden in dezelfde kamer tijdens hun studie aan de universiteit.

Beleggers staan ​​positief tegenover een reeds bekend team, ook omdat startups in de praktijk vaak geen enthousiasme opwekken, omdat ze moeilijk te voorspellen zijn.

Maar als het nieuwe bedrijf wordt gerund door degenen die al goed bekend zijn bij leveranciers, klanten en personeel, verandert de situatie. Het bedrijf zelf mag dan gloednieuw zijn, het wordt geleid door bekende gezichten en dit maakt het werken met een startup voorspelbaarder.

Ten slotte moet het deel van het businessplan dat over de menselijke factor gaat, bijzonder zorgvuldig worden uitgewerkt, simpelweg omdat dit het deel is waar competente investeerders aandacht aan besteden. Een typisch professioneel venture-bedrijf ontvangt ongeveer 2.000 businessplannen per jaar. Ze zitten allemaal vol verleidelijke ideeën over nieuwe producten en diensten die de wereld zullen veranderen en miljarden zullen opleveren - dat is tenminste wat hun makers denken. Het feit blijft echter dat de meeste venture-investeerders denken dat ideeën niet het belangrijkste zijn, het gaat er niet om, maar om de uitvoering ervan. De legendarische durfkapitalist Arthur Rock, die hielp met het bouwen van bedrijven als Apple, Intel en Teledyne, zei: "Ik investeer in mensen, niet in ideeën." Hij merkte ook op: "Als je de juiste specialisten vindt, schakelen ze over naar een ander als ze een fout maken bij het kiezen van het ene product, dus wat heeft het voor zin om het product op de eerste plaats te zetten?"

Degenen die een businessplan maken, moeten dit in gedachten houden bij het ontwikkelen van hun voorstel. Informatie over personen moet volledig zijn. Als hun ervaring en vaardigheden niet overtuigend genoeg zijn, moet het ondernemersteam de haalbaarheid van dit project serieus overwegen.

Mogelijkheden

Als het om kansen gaat, begint een goed businessplan met twee vragen. Is de markt voor een nieuw product of nieuwe dienst groot genoeg, snel groeiend of beide? Wat is de huidige staat van de industrie - hoe gunstig is de structuur, kan deze er een worden? Ondernemers en investeerders zijn vooral geïnteresseerd in grote of snelgroeiende markten groeiende markt is meestal gemakkelijker dan concurreren met bestaande concurrenten voor een deel van een ontwikkelde of stagnerende markt.

Slimme beleggers doen zelfs hun best om veelbelovende snelgroeiende markten in een vroeg stadium van hun ontwikkeling te herkennen: hier kunt u grote winsten maken.

Bovendien zullen velen niet investeren in een bedrijf dat niet binnen vijf jaar een serieus niveau van jaarinkomen (ongeveer $ 50 miljoen) kan bereiken.

Wat de structuur van de sector betreft, zijn beleggers natuurlijk op zoek naar markten waar bedrijven geld kunnen verdienen, en dit is lang niet zo eenvoudig als het lijkt. Eind jaren zeventig bijvoorbeeld, leek de handel in computerschijven veelbelovend. Dit waren nieuwe en indrukwekkende technologieën. Tientallen bedrijven gingen de strijd aan, gesteund door een leger professionele investeerders. Na 20 jaar heeft deze richting echter zijn aantrekkingskracht verloren voor zowel zakenmensen als investeerders. Fabrikanten van schijfstations moeten producten ontwikkelen die voldoen aan de verwachte behoeften van fabrikanten van originele apparatuur en eindgebruikers. Het is heel moeilijk om eerst een product te verkopen. Klanten zijn over het algemeen aanzienlijk groter dan de meeste van hun leveranciers. Er zijn veel concurrenten met vergelijkbare aanbiedingen van hoge kwaliteit. Tegelijkertijd is de levensduur van het product kort en is de continue investering in technologie hoog. De industrie zelf ondergaat aanzienlijke veranderingen op het gebied van technologie en klantbehoeften. Hevige concurrentie leidt tot lagere prijzen en daarmee tot inkomensdaling. Kortom, de diskdrive-industrie is simpelweg niet geschikt om veel geld te verdienen vanwege de ongunstige industriestructuur.

Maar de sfeer van informatiediensten is integendeel een waar paradijs voor ondernemers. Bedrijven als Bloomberg Financial Markets en First Call Corporation, die data leveren aan de financiële wereld, hebben eigenlijk alle concurrentievoordelen. Allereerst kunnen ze hun eigen inhoud verzamelen of creëren, die nodig is voor duizenden geldbeheerders en aandelenanalisten over de hele wereld. Hoewel het ontwikkelen van een dergelijke dienst en het aantrekken van early adopters vaak kostbaar is, kunnen deze bedrijven, eenmaal gelanceerd, vrij goedkoop content aan klanten leveren. Daarnaast betalen klanten vooruit voor diensten, wat een goed effect heeft op de cashflow. Over het algemeen is de structuur van de informatiedienstensector niet alleen aantrekkelijk, maar ook geweldig. Tegen de achtergrond van Bloomberg en First Call zien de winsten van de schijfopslagbusiness er nogal zielig uit.

Ondernemers moeten er dus in de eerste plaats voor zorgen dat ze worden geïntroduceerd in een grote en/of een groeiende bedrijfstak met een gunstige structuur, en ten tweede, beschrijf dit duidelijk in uw bedrijfsplan.

Als de branche er niet erg indrukwekkend uitziet, moet uit het businessplan duidelijk zijn hoe de onderneming hierin zal slagen voldoende winst maken om investeerders (potentiële werknemers, leveranciers - in het algemeen iedereen) tevreden te stellen belanghebbenden).

Na de reikwijdte van de nieuwe onderneming te hebben overwogen, moet het businessplan in detail beschrijven hoe het bedrijf zijn product of dienst zal creëren en op de markt zal brengen. Tegelijkertijd kunt u zich ook concentreren op een aantal vragen.

• Wie zijn de klanten van de nieuwe onderneming?
• Hoe besluit de consument om dit product of deze dienst te kopen?
• In hoeverre is dit product of deze dienst noodzakelijk voor de consument?
• Hoe wordt de prijs van een product of dienst bepaald?
• Hoe kan de onderneming alle geïdentificeerde klantsegmenten bereiken?
• Hoeveel kost het (in termen van tijd en middelen) om een ​​klant te werven?
• Hoeveel kost het om een ​​product of dienst te produceren en te leveren?
• Hoeveel kost klantenservice?
• Hoe makkelijk is het om een ​​klant te behouden?

Heel vaak onthullen de antwoorden op deze vragen fatale gebreken in de geplande zaken. Ik heb bijvoorbeeld ondernemers met geweldige producten zien ontdekken dat het duur is om kopers te vinden die willen en kunnen kopen wat ze gaan verkopen. Betaalbaar bereik voor consumenten is essentieel voor bedrijven, maar voor veel ondernemers neem dezelfde aanpak als de held van de film "Field of Dreams": het belangrijkste is om te bouwen, en iedereen zal komen zich. Maar de strategie die in de films werkt, heeft in het echte leven weinig zin.

Vragen over hoe consumenten zullen reageren op nieuwe producten of diensten zijn niet altijd eenvoudig te beantwoorden. De markt is veranderlijk en onvoorspelbaar (kun je je voorstellen dat iemand luchtverfrissers op het lichtnet zou kopen?). Een bevriende ondernemer besloot een e-mailnieuwsbriefservice te starten. Met dit idee wendde hij zich tot een van de venture-investeerders, maar hij verwierp zijn voorstel en zei: "Zulk hondenvoer eten ze niet." Later, toen het bedrijf van deze ondernemer naar de beurs ging, stuurde hij deze investeerder een pakket - een leeg blikje hondenvoer en een kopie van zijn voorstel, zonder enig commentaar. Als het gemakkelijk zou zijn om te voorspellen wat mensen zouden kopen, zou het zoeken naar winstgevende kansen zinloos worden.

Evenzo is het niet eenvoudig in te schatten hoeveel mensen bereid zijn ergens voor te betalen, maar het businessplan moet hier rekening mee houden. Soms komen honden alleen overeen om hondenvoer te eten voor minder dan de geadverteerde prijs. Beleggers zijn altijd op zoek naar prijsmogelijkheden voor de klant. Het is mogelijk op markten waar de productiekosten van een product laag zijn, maar consumenten bereid zijn er veel voor te betalen. Niemand staat te popelen om te investeren in een bedrijf met lage marges. U kunt echter geld verdienen aan goedkope producten, zelfs aan consumptiegoederen.

Uit het businessplan moet duidelijk blijken dat er goed is nagedacht over de prijsstelling in het nieuwe project.

Onder de kwesties die verband houden met de mogelijkheden van een nieuwe onderneming, wordt speciale aandacht besteed aan directe inkomsten, evenals aan de productie- en marketingkosten van het product. Over het algemeen is dat prima, maar een voorstel met een beoordeling van het businessmodel op de noodzakelijke investeringen zou redelijker zijn. Om investeerders in staat te stellen de cashflow van een nieuwe onderneming te beoordelen, moeten de volgende vragen worden overwogen.

• Wanneer moet een onderneming middelen (grondstoffen) kopen en personeel inhuren?
• Wanneer moet u deze aankopen betalen?
• Hoe lang duurt het om een ​​klant binnen te halen?
• Hoe snel ontvangt het bedrijf de betaling van de klant?
• Hoeveel investering in kapitaalgoederen is er nodig voor elke dollar aan verkopen?

Beleggers zijn natuurlijk geïnteresseerd in een bedrijf waarvan het management materialen kan kopen lage prijs, verkoop het product hoog, word zo snel mogelijk betaald en betaal zoveel mogelijk Later. Het businessplan moet duidelijk laten zien hoe de nieuwe onderneming dit ideaal zal benaderen. Zelfs als het antwoord "niet erg" is, en dat is meestal zo, zal het de werkelijke stand van zaken weerspiegelen, waarover kan worden gesproken.

Er zijn een aantal andere punten die moeten worden aangepakt in het gedeelte Opportunity van het businessplan. Ten eerste moet het laten zien en uitleggen hoe het scala aan mogelijkheden kan worden uitgebreid, met andere woorden, hoe manier waarop de nieuwe onderneming in staat is om het aanbod van producten of diensten, klantenbestand of geografische ligging te vergroten Dekking. Bedrijven kunnen vaak aanvullende producten ontwikkelen om nieuwe inkomstenstromen te creëren. Bijvoorbeeld Inc. breidde zijn productlijn uit met seminars, boeken en video's over ondernemerschap. Evenzo ontwikkelde Intuit, na het succes van zijn Personal Finance-programma Quicken, software voor systemen elektronische betalingen, boekhouding en belastingaangifte voor kleine bedrijven, en begon gedrukt aan te bieden inhoud voor individuele klanten en online informatiediensten zijn slechts enkele van de zeer winstgevende verwante producten. producten.

Vaak bevatten businessplannen gedetailleerde beschrijvingen van de vooruitzichten voor groei en ontwikkeling van een nieuw project, maar ook het is ook nodig om uit te werken hoe de valkuilen die hiermee gepaard gaan kunnen worden vermeden perspectieven.

Een ervan is al genoemd (het selecteren van een bedrijfstak met een ongunstige structuur), maar er zijn er nog meer. Op het gebied van uitvindingen liggen er bijvoorbeeld overal gevaren op de loer. In de afgelopen 15 jaar heb ik tientallen mensen ontmoet die verbeterde versies van bepaalde hebben voorgesteld producten variërend van reiskussens tot geautomatiseerde parkeersystemen auto's. Slechts enkele van de bedrijven die deze ideeën hebben geïmplementeerd, zijn echter succesvol geweest. Ik begrijp niet helemaal waarom. Misschien weigeren de uitvinders de nodige fondsen uit te geven of de vergoeding correct te delen met de commerciële afdelingen van het bedrijf. Soms worden uitvinders zo meegesleept door hun ideeën dat ze de klant vergeten. Wat de reden ook is, bedrijven in dit gebied hebben een verbazingwekkend vermogen om te mislukken.

Een andere valkuil waar bedrijfsplanners, en ondernemers in het algemeen, op moeten letten, zijn arbitrageovereenkomsten. Dergelijke transacties worden afgesloten om te profiteren van prijsonevenwichtigheden op de markt. MCI Communications Corporation is bijvoorbeeld opgericht om langeafstandsdiensten aan te bieden tegen lagere kosten dan AT&T. Een ander type arbitrage betreft de aankoop van verschillende kleine ondernemingen tegen een groothandelsprijs, waarbij ze worden samengevoegd tot meer een groot bedrijf en notering tegen een verkoopprijs - en dit alles zonder de noodzaak om extra waarde te creëren in proces.

Het gebruik van arbitragemechanismen is een efficiënte en potentieel winstgevende manier om een ​​bedrijf te betreden. Uiteindelijk verdwijnen echter alle kansen die gepaard gaan met speculatieve arbitrageoperaties. De vraag is alleen wanneer dit gaat gebeuren. Het belangrijkste doel van dergelijke ondernemingen is om de winsten uit arbitrage te gebruiken om een ​​betrouwbaarder bedrijfsmodel op te bouwen, en bedrijfsplannen moeten uitleggen wanneer en hoe dit zal worden geïmplementeerd.

Elk bedrijfsplan zou een aspect als concurrentie in detail en volledig moeten behandelen, maar sommige doen dat niet, en dit is een duidelijke omissie. Allereerst moet het businessplan de volgende vragen over concurrentie beantwoorden.

• Welke concurrenten heeft de nieuwe onderneming?
• Welke middelen beheersen ze? Wat zijn hun sterke en zwakke punten?
• Hoe zullen ze reageren op de beslissing van een nieuwe onderneming om dit bedrijf te betreden?
• Hoe kan een nieuwe onderneming reageren op de oppositie van haar concurrenten?
• Wie anders kan dezelfde kans opmerken en gebruiken?
• Is het mogelijk om samen te werken met potentiële of bestaande concurrenten door allianties aan te gaan?

Zakendoen is als schaken: om te slagen, moet je verschillende zetten vooruit denken. Een businessplan dat beschrijft hoe je een onoverwinnelijke leider kunt worden of een markt kunt domineren, is per definitie geschreven door naïeve mensen. Dit geldt niet alleen voor het wedstrijdgedeelte, maar voor alles wat met de besproken kansen te maken heeft. Alle kansen zijn gekoppeld aan zowel ontwikkelingsperspectieven als kwetsbaarheden. Een goed businessplan verbergt ze niet. Integendeel, het toont aan dat het ondernemersteam een ​​uitstekend idee heeft van wat het bedrijf in de toekomst kan hebben, inclusief positieve en negatieve factoren.

Omstandigheden

Kansen ontstaan ​​in bepaalde omstandigheden. Enerzijds is dat de macro-economische omgeving, die wordt gekenmerkt door het niveau van economische activiteit, inflatie, wisselkoersen en rentetarieven. Anderzijds een breed scala aan wet- en regelgeving over het benutten van kansen en de procedure voor het afstoten van middelen. Voorbeelden zijn belastingbeleid of regels voor het aantrekken van kapitaal voor besloten vennootschappen en naamloze vennootschappen. Er zijn ook factoren (bijvoorbeeld gerelateerd aan technologie) die de grenzen bepalen van wat een bedrijf of zijn concurrenten kunnen bereiken.

Omstandigheden hebben vaak een dramatisch effect op elk aspect van een bedrijf, van het identificeren van kansen tot het genereren van inkomsten.

Soms creëren veranderingen in sommige factoren die verband houden met specifieke omstandigheden extra kansen. Zo werden tijdens de reorganisatie van de luchtvaartindustrie eind jaren zeventig meer dan 100 nieuwe bedrijven geopend. Ook de financiële omstandigheden waren gunstig en hierdoor konden nieuwe bedrijven zoals Mensen Express, de openbare kapitaalmarkt betreden nog voor de start van haar activiteiten.

Omgekeerd zijn er momenten waarop het door omstandigheden moeilijk is om een ​​nieuw bedrijf te starten. De economische neergang in het begin van de jaren negentig ging gepaard met moeilijke financieringsvoorwaarden voor nieuwe bedrijven: durfkapitaalinvesteringen waren klein, net als de hoeveelheid kapitaal die op beurzen werd opgehaald markten. Paradoxaal genoeg waren deze relatief barre omstandigheden, die het voor nieuwkomers moeilijk maakten om de markt te betreden, eind jaren negentig tot zeer hoge beleggingsrendementen geleid toen de kapitaalmarkten zich herstelden keert.

Soms maakt een verandering van omstandigheden een onaantrekkelijk bedrijf aantrekkelijk, en vice versa. Neem het geval van een verpakkingsbedrijf dat het zo slecht deed dat het op het punt stond te sluiten. Echter, na het vergiftigingsincident met de Tylenol-capsule, waarbij verschillende doden vielen, de financiën van het bedrijf schoten omhoog omdat de verpakking een effectief antiverouderingsmechanisme had. autopsie. Daarentegen veroorzaakten de Amerikaanse belastinghervormingen van 1986 chaos in de vastgoedsector, waardoor vrijwel alle positieve prikkels om te investeren teniet werden gedaan. Na de invoering van nieuwe regels werden veel voorheen succesvolle operaties stopgezet.

Elk businessplan moet bepaalde feiten weerspiegelen die verband houden met de omstandigheden.

Ten eerste moeten ondernemers bekend zijn met de omstandigheden waarin een nieuwe onderneming wordt opgericht en begrijpen hoe dit hun project kan helpen of belemmeren. Ten tweede, en wat nog belangrijker is, moeten ze laten zien dat ze zich bewust zijn van de onvermijdelijke veranderingen in deze omstandigheden en uitleggen hoe dergelijke veranderingen het bedrijf kunnen beïnvloeden. Daarnaast dient in het businessplan beschreven te worden wat het management kan (en zal) doen bij een ongunstige verandering in de situatie. Ten slotte is het noodzakelijk om mogelijkheden te bieden om de omstandigheden, indien aanwezig, positief te beïnvloeden. Leidinggevenden kunnen bijvoorbeeld lobbyen gebruiken om regelgeving of industriestandaarden te beïnvloeden.

Risico's en beloningen

Een vermelding dat de omstandigheden waarin de entiteit opereert onderhevig zijn aan verandering, leidt direct naar het vierde deel van mijn voorgestelde concept: een bespreking van risico's en hoe regulatie. Ik kwam tot de conclusie dat een goed businessplan een momentopname is van een gebeurtenis in de toekomst. Een foto maken van een onbekende persoon is al een prestatie, maar de beste bedrijfsplannen gaan verder dan dat, ze zijn meer een video over de toekomst. Deze bedrijfsplannen laten mensen, kansen en omstandigheden vanuit verschillende perspectieven zien en presenteren een geloofwaardig, samenhangend verhaal van wat komen gaat. Ze ontvouwen voor ons een beeld met opties voor acties en reacties daarop.

Met andere woorden, een goed businessplan is een dynamisch verhaal over mensen, kansen en omstandigheden.

Alle drie de factoren (en hun relaties) zullen waarschijnlijk geleidelijk veranderen naarmate het bedrijf uitgroeit van een start-up tot een duurzaam bedrijf. Daarom moet een businessplan dat aandacht verdient zich richten op de dynamische aspecten van bedrijfsontwikkeling.

Natuurlijk is het niet eenvoudig om de toekomst te voorspellen. Het is echter mogelijk om potentiële investeerders een idee te geven van de risico's die inherent zijn aan een nieuw project, evenals de beloningen die ze kunnen ontvangen. […]

Er is een algemene mythe dat ondernemers graag risico's nemen. In feite proberen alle gezonde mensen risico's te vermijden. Zoals Harvard Business School-professor en durfkapitalist Howard Stevenson zegt: echte ondernemers willen alle beloningen krijgen en de risico's aan anderen doorgeven. De beste zaak is zo'n brievenbus voor bankcheques. Het risico is echter onvermijdelijk. Wat betekent dit voor een ondernemingsplan?

Het plan moet de potentiële risico's van mensen, kansen en omstandigheden tegengaan. Wat gebeurt er als een van de eigenaren van het nieuwe bedrijf het verlaat? Als een concurrent harder reageert dan verwacht? En als er een revolutie komt in Namibië - een belangrijke bron van grondstoffen? Wat gaat het management van de onderneming in deze gevallen doen?

Dit zijn lastige vragen voor een ondernemer, zeker bij het zoeken naar kapitaal. Maar degenen die ze plaatsen en er redelijke antwoorden op geven, wacht een betere deal. Een nieuwe onderneming kan een hoge hefboomwerking hebben en is daarom zeer gevoelig voor rentetarieven. Het businessplan zou er veel baat bij hebben als zou worden vermeld dat het management de intentie heeft om risico's af te dekken financiële termijnmarkt door een contract te kopen dat winst oplevert als de rente stijgt. Deze aanpak komt neer op het verzekeren van investeerders (wat logisch is in relatie tot het bedrijf zelf).

Ten slotte heeft een belangrijk aspect van risico-/beloningsbeheer betrekking op prestaties. Durfkapitalisten vragen vaak of een bedrijf geschikt is voor een IPO, dat wil zeggen of het in de toekomst de open kapitaalmarkt kan betreden. Sommige bedrijven zijn hier inherent ongeschikt voor omdat openbare aanbiedingen informatie onthullen die hun concurrentievermogen zou kunnen schaden. posities (winstgevendheidsgegevens kunnen bijvoorbeeld meer concurrenten aanmoedigen om dezelfde markt te betreden, of consumenten verontwaardigd maken of leveranciers). Daarnaast is er bij een aantal projecten (bijvoorbeeld voor het uitbrengen van een bepaald product) geen sprake van de oprichting van een zelfstandig bedrijf.

In dit verband dient in het businessplan aandacht te worden besteed aan de afronding van het project. Hoe zal een investeerder geld opnemen uit een bedrijf, op voorwaarde dat het op zijn minst minimaal succesvol is?

Professionele beleggers zijn vooral geïnteresseerd in bedrijven met een breed scala aan uitstapmogelijkheden. Ze geven de voorkeur aan bedrijven die moeite doen om deze mogelijkheden te behouden en te vergroten. Dergelijke bedrijven gaan bijvoorbeeld geen overhaaste allianties aan met grote bedrijven die ze later kunnen kopen. Investeerders voelen zich veel comfortabeler met risico's als ze het projectvoltooiingsproces van tevoren bespreken. Er is een oude uitdrukking: "Als je niet weet waar je heen gaat, dan zal elke weg je daarheen leiden." Bij het ontwikkelen van slimme ondernemersstrategieën is het het beste om te weten waar u zich bevindt en een kaart te hebben om u daar te brengen. Zo'n kaart moet zeker in het businessplan worden opgenomen - iedereen weet dat reizen veel minder riskant is als je weet waar je heen gaat.

Deal en hoe nu verder

Als het businessplan eenmaal is geschreven, is het belangrijkste doel natuurlijk het sluiten van de deal. Dit is een onderwerp voor een apart artikel, maar toch wil ik er een paar woorden over zeggen.

Als ik jonge (en minder jonge) ondernemers spreek die op zoek zijn naar financiering voor hun onderneming, zie ik hoe geobsedeerd ze zijn door de voorwaarden van de deal die ze moeten sluiten. Hun expliciete doel is om de verwatering van kapitaal waarmee ze onvermijdelijk te maken zullen krijgen bij het aangaan van schulden, tot een minimum te beperken. Maar daarachter is een andere verborgen, impliciet - ze zijn op zoek naar passieve investeerders die zich niet mengen in de bedrijfsontwikkeling. Het lijkt erop dat durfkapitalisten als de slechtste van alle investeerders worden beschouwd, omdat ze controle en een groot deel van de winst nodig hebben. Het is niet logischer dan gedetailleerde financiële projecties. Bij het aantrekken van kapitaal is het vaak belangrijker wie u financiert dan tegen welke voorwaarden. Nieuwe ondernemingen zijn, zoals ik heb opgemerkt, inherent riskant; als er iets mis kan gaan, zal het zeker gebeuren. In dit geval raken niet-professionele investeerders in paniek, worden boos en weigeren vaak om extra geld aan het bedrijf te verstrekken.

Ervaren investeerders stropen daarentegen de handen uit de mouwen en helpen de boel op een rijtje te zetten. Vaak hebben ze ruime ervaring op dit gebied: ze zijn goed thuis in bedrijfsprocessen; begrijpen hoe u een competente strategie en een sterk tactisch plan kunt ontwikkelen; ze weten hoe ze werknemers moeten werven, een systeem van beloning en motivatie moeten opzetten. Ze kennen ook de fijne kneepjes van het naar de beurs brengen van een bedrijf, terwijl de meeste ondernemers dit maar één keer in hun leven meemaken. Dergelijke professionele knowhow is het waard om voor te betalen.

Er is een oude uitdrukking die erg relevant is voor bedrijfsfinanciering: 'jezelf te slim af'. Vaak zijn degenen die dergelijke transacties aangaan creatief en creëren ze allerlei uitbetalings- en optieregelingen. Dit werkt meestal averechts. In mijn ervaring moeten deals aan de volgende zes kenmerken voldoen:

• ze zijn eenvoudig;
• ze zijn gewoon;
• ze zijn gebaseerd op vertrouwen, niet op wettelijke verplichtingen;
• hun voorwaarden mogen niet verkeerd worden begrepen (anders kunnen een of beide partijen destructief gaan handelen);
• een stapel papier met een document dat de transactie bevestigt niet dikker is dan 6 mm.

Maar zelfs deze zes eenvoudige regels houden geen rekening met een belangrijk punt. De transactie mag niet worden beveiligd door een document waarin de vervreemding van het forfaitaire bedrag wordt besproken. Integendeel, ondernemers zouden het verwerven van kapitaal als een dynamisch proces moeten beschouwen: uitzoeken hoeveel geld ze nodig hebben en wanneer.

Hoe je dat doet? De kunst is om de nieuwe zaak te behandelen als een reeks experimenten. Voordat je de hele show uitvoert, begin je met een klein fragment. Organiseer een focusgroep om het product te testen, maak een prototype en kijk hoe het werkt, implementeer de service op regionaal of lokaal niveau. Deze oefening onthult de echte economie van het laten groeien van een bedrijf en kan u helpen bepalen hoeveel geld uw nieuwe onderneming echt nodig heeft en in welke stadia. Ondernemers moeten geld bijeenbrengen en investeerders moeten genoeg investeren om elk groot experiment te financieren. Natuurlijk kunnen experimenten duur en riskant zijn, maar ik heb gezien hoe ze voorkomen catastrofes en helpen om succes te behalen, daarom beschouw ik ze als een voorwaarde voor het sluiten van een overwinning aanbiedingen.

Probeer uw businessplan geen last te laten worden

Een van de tekortkomingen van schrijvers van businessplannen is arrogantie. In de moderne economie zijn er niet veel ideeën die echt origineel genoemd kunnen worden. Bovendien is er altijd meer kapitaal op de markt dan nodig is voor de implementatie van opkomende ideeën, en na verloop van tijd worden deze ideeën steeds relevanter.

Een businessplan mag geen steen om de nek zijn van een ondernemend team dat het naar beneden haalt.

Integendeel, het is een oproep tot actie, een bevestiging van de verantwoordelijkheid van het management om tekortkomingen proactief en in realtime te corrigeren. Risico is onvermijdelijk en kan niet worden vermeden. Met behulp van risicomanagement kunt u de onderneming sturen op beloning en gevaar vermijden.

Het businessplan moet het vermogen weerspiegelen om het volledige bedrijfsproces te beheren, van het identificeren van kansen tot het verspreiden van resultaten. Het gaat er niet om de nietsvermoedende investeerder van zijn geld te scheiden door de zwakheden van het project voor hem te verbergen, want dan is de enige die voor de gek gehouden wordt de ondernemer.

We leven in de gouden eeuw van het ondernemerschap. Hoewel de bedrijven in Fortune 500-lijst, zijn de afgelopen 20 jaar 5 miljoen banen verloren gegaan, de economie als geheel is met bijna 30 miljoen aangevuld. Veel van deze banen zijn gecreëerd door bedrijven als Cisco Systems, Genentech en Microsoft. Elk van deze bedrijven begon met een businessplan. Zijn ze daarom geslaagd? Het is onmogelijk met zekerheid te zeggen, maar het lijdt geen twijfel dat het belangrijk is om een ​​businessplan zo te schrijven dat het volledig en objectief rekening gehouden met de componenten van succes - mensen, kansen, omstandigheden en risico's/beloning. Bij gebrek aan een kristallen bol die de toekomst voorspelt, is een businessplan op basis van betrouwbare informatie en de analyse ervan simpelweg onvervangbaar.

Het boek "Entrepreneurship and Startups" bundelt adviezen en aanbevelingen van experts op het gebied van management. Hierin leer je hoe je een lean startup opbouwt, een ondernemende manager inhuurt en andere urgente uitdagingen aanpakt die elke ondernemer zou moeten kennen.

Koop een boek